作者：肖剑
编辑：张楠
来源：阿里云研究公众号
今年中央第一次把数据要素和劳动力、资本、土地、技术并列为第五大生产要素，加之疫情加速了零售商业的数字化转型进程，传统零售商超行业如何摆脱粗放经营的时代瓶颈？鲁商集团携手阿里云，打造了区域型商业行业“新零售”未来转型路径的典型样本。
2020年的新冠疫情对社会造成巨大冲击，疫情之下，所有的行业都失去了运转惯性。为了有效防控疫情，社区封闭、门店关停、交通管控，这对重点依靠线下消费场景的商超百货造成了巨大的影响。
鲁商集团是山东省最大的商业集团，2019年实现营业收入逾420亿元，其业务主要包括零售及电子商务、文旅、健康、教育四大板块。零售板块旗下的银座集团位列全国零售百强20位，零售板块的百货、超市、购物中心等业态在山东省内及北京、河北、河南等地拥有零售门店超过180家，便民超市近200家。不夸张地说，鲁商集团是山东省内商业领域的标杆灯塔。
鲁商集团在这场疫情之下也倍受压力，与此同时内外部环境发生巨大改变，中央提出新基建和双循环，这些都将进一步刺激内需、推动传统行业全面转型升级。而在山东，疫情也加速了零售商业的数字化转型进程。鲁商集团联合阿里云打造“新零售”转型的典型样本。
行业困境：行业传统模式和粗放经营的时代瓶颈
随着国内居民消费市场的不断增长，国内商超百货行业不断扩张，但由于经营模式过于传统和粗放，在后疫情时代行业面临线下消费群体流失、库存积压、资金周转、策略转型等多重考验。同时实体门店销量锐减，客流人群因疫情影响仍未复苏，传统模式因环境的巨大变化而显得不适应，零售商业行业急需数字化转型。
鲁商集团领导班子市场意识敏锐，早在2019年就已经感受到数字化转型的迫切性，同时针对零售商业等板块过去传统模式下的历史遗留痛点进行了梳理。
- 1.信息孤岛现象导致数据价值难以发掘
鲁商集团由于各个板块业务发展较好，每个板块都有自己的信息系统及ERP系统，虽然各个板块信息化建设程度高低不同。但20多年发展沉淀的数据资产被分散在各个产业系统中不互通，导致鲁商集团数据价值难以被充分发掘
- 2.ERP系统过于老旧导致经营分析报表需手工处理
由于历史原因，鲁商集团的ERP系统非常老旧，导致经营分析报表生成和经营分析数据的导出费时费力，以至于均需要手工介入处理。且数据维度难以变更，系统可扩展性不足。而在零售商业板块，使用经营数据辅助决策需要实时化，管理层需要根据经营数据及时掌握商场和品牌的销售情况，以便及时发现问题和调整问题，经营分析报表的低效在一定程度上影响了经营决策。
- 3.超市销售及库存补货依靠人工经验，影响资金占用成本
鲁商集团零售商业板块之前针对超市业务尝试过开发补货系统和库存系统，并且ERP系统中也有补货子系统等功能，但由于准确率低以及使用体验等问题，后期超市货品销售及库存补货等运营基本仍依靠人工经验，鲁商集团超市门店高达140多家，人工经验导致库存周转率以及资金占用率难以有效优化。
- 4.无法知晓门店消费者客流/动线及喜好，购物中心/百货招商调商难
银座百货/购物中心门店众多，但运营模式较传统，管理者无法知晓每个门店的消费者客流、动线以及购物喜好，无法及时了解是否会员，基本没有线上针对性营销。此外购物中心/百货的招商调商难题一直存在，供应侧的优化因为缺乏数据无法和需求侧的消费者喜好相关联。
创新突破：以用户为中心 携手阿里依托数据中台实现数智化运营
随着新零售时代的到来，线上线下一体化，以用户为中心、以数据为纽带的数字化变革正在逐步改变各个行业和企业。阿里巴巴作为新零售的倡导者和实践者，有着完整的体系化行业理解和相应的解决方案。
2019年鲁商集团和阿里巴巴结盟战略合作，分期实施集团数字化转型。首先针对集团数据价值进行梳理，建设数据中台。在不改变原有ERP系统的基础上，形成新的数据引擎，支撑经营分析数据实时获取和查询，之前做一个经营分析报表手工处理至少要2个小时，现在通过数据中台可以实时呈现，并且数据维度可以定制化组合，可扩展能力也更强。数据中台上线之后，由于数据效率大幅提升，经营分析功能被集团大量使用，一期使用报表人员超过3000人，基本涵盖酒店和零售产业各级管理人员。
此外通过数据中台，让各业务板块逐渐形成数据管理思维，越来越多的管理人员开始养成通过经营数据的分析来辅助决策、支撑决策，并优化管理问题，鲁商集团的互联网思维开始在业务板块渗透。
如果说经营数据的实时可查询有力地支撑了零售商业业务的发展，那么集团各个业务板块以及相关关键数据的数据可视化则可以让集团领导随时掌控集团公司业务的运行情况。在鲁商集团大数据展厅，可以看到各种大屏实时在滚动数据，例如零售商业板块的超市、百货、购物中心等线下门店的分布及经营业绩；文旅板块的酒店、景区旅游、乡村振兴、特色教育等经营数据，这些细分数据还可以进一步向下展开，包括访问百货/购物中心的实时客流量、客流动线和客流热点、实时销售金额等，集团管理人员通过手机、PC可以在任何时间、任何地点随时呈现和查询，真正做到心中有“数”、运营可控。
对于鲁商集团零售商业板块而言，140多家连锁超市的补货、库存、流转等指标是精细化运营的关键。基于数据中台，阿里云协助鲁商集团上线了超市销售预测和智能补货系统，通过对超市销售的历史数据，结合库存数据，基于智能算法模型，可以大幅节省库存成本、提高库存周转率并降低库存缺货率。该系统即将在线下门店推广进行试点应用，有望大幅降低资金成本。
银座是鲁商集团的商业明珠，阿里云协助银座开展数字化门店改造试点，可以实时统计百货/购物中心门店内的客流人数以及客流热度，且可关联到具体楼层和商户，这样与销售数据结合可以针对性开展会员营销工作，以及辅助运营（优化招商、租金和店铺调整）。同时银座内部也放置了互动营销一体机，激活会员营销。逐步将银座由传统线下模式演进为基于数据的线上线下融合的新零售模式，从而提升用户黏性并增加客单价，形成差异化竞争能力。
行业进化：行业的发展趋势是数据驱动的融合运营
新零售时代，线上和线下将充分融合。零售行业的线下门店因为其体验优势不会被取代，但在疫情后销售占比会不断缩减。同时线下门店基于数据与线上相结合，一方面迎合消费者行为和习惯的变化，增加消费者触达场景；另外一方面扩大消费者覆盖广度和深度，真正满足大众的多样化需求。零售行业的未来发展是数据驱动的全融合运营。
鲁商集团基于行业趋势的变化，深度布局数字化转型战略，主要分为三个阶段。第一个阶段是搭建数据中台，实现主要板块的数据互通共享，经营分析报表的实时呈现以及购物中心的门店数字化、超市的智能库存和预测；第二个阶段是丰富数据中台的实施范围，将逾千万会员沉淀，充分利用鲁商集团的多元化业态，提升会员的客单价和复购率，此外除了提供管理层日常运营参考以外，还给合作伙伴以及供应商提供数据决策，让生态链上下游环节及时掌握销售情况，资源结合的更紧密。第三个阶段则继续把鲁商集团的核心业务能力沉淀，实现线上线下的商品互通，形成集团的能力中心支撑产业的业务发展。同时作为山东最大的商业集团，还可以纳入各项民生数据，结合鲁商集团数据构建山东省民生指数，为政府提供决策依据，服务山东大局和人民大众。
今年中央第一次把数据要素和劳动力、资本、土地、技术并列为第五大生产要素，而数据的打通必须是“一把手”工程才能顺利实施，鲁商集团自提出数字化转型以来，董事长亲自挂帅担任数字化转型领导小组组长，有了组织保障，各产业板块和二级公司非常配合，数字化转型的实施也让集团感受到业务管理的变化以及数据共享带来的价值。二期项目有更多的业务单元主动要求参与实施。此外鲁商集团也在原来的信息中心基础上进行组织架构的变革，新成立了大数据中心，原来信息中心的主要工作偏运维支撑，而现在的大数据中心和业务的结合度更加紧密，不但需要有技术能力，更需要有业务思维和运营思维，因此新的大数据中心人员也抽调了原来各个业务板块的同事，大数据中心也从后台逐步浮现到中台，利用数据为一线部门提供有力的业务支撑。
鲁商集团和阿里的合作模式，可以作为剖析区域型商业行业“新零售”未来转型路径的典型样本。“新零售”的核心载体，是高度数字化并可通向智能化的商业基础设施。鲁商集团后续还将基于数据能力驱动，与阿里继续合作，实现全面转型。这是推进鲁商集团数字化战略走向纵深的关键布局，也是推动传统商业行业与新技术深度融合的全方位变革。
