背景
研发管理错综复杂，不同的企业文化、不同的团队规模、不同的业务类型、不同的发展阶段对研发管理的要求千差万别，研发管理的复杂度随着公司业务和团规规模的发展呈非线性增长，本文针对经济适用型研发团队的管理实践阐述了一些思考和总结。这里提到的经济适用型研发团队定义是没有光辉的背景和杰出人才而属于众多互联网公司芸芸纵生中之一的团队。
选育用留
选
常在很多科技文章上见到很多创业团队说要在当前条件下招最好的人，实际上很多公司也是这样做的。例如：Gooogle是做到极致的那种，Google是全球博士密度最高的科技公司，从创业开始就对招人要求特别高，以致于雅虎那么大的公司成立了研究院也竞争不过当时只有几十个人的Google搜索引擎团队；字节跳动想往哪个领域发展的时候，就从这个领域做的最好的公司里面招人，依赖业内顶尖成熟的领导者和团队在业务上实现快速扩张；美团倾向于从业内做到最好的正规军团队招人，既是为了在新领域抢占制高点，也是为了实现业务的快速扩张，同时内部实行淘汰机制优化人才质量；小米在创立初期雷军就花了大量时间招募核心骨干，而且不会降低用人要求，直到找到合适的人为止。传说最早做中台的SuperCell招人非常挑剔，招人要求不断提高，新招的人一定要比之前招的在某一方面有过人之处。还有更极端的说法，在招聘上要求苛刻、招自驱动型人才会减少后期很多不必要的管理成本。（以上内容虽出自权威文章，但也仅供参考。）
以上这些全球顶级团队的做法，我想对于普通公司或大部分创业团队来说实践起来非常困难。首先如果只招当前条件能招到的最优人选势必会延长人才招聘周期，在遇到业务快速扩张时会遇到生产力瓶颈；其次这种选人方式对人才依赖度过高，会成为企业长期发展的瓶颈。
个人觉得，除了那些顶级的公司或团队靠强大的实力和背景获得优质的人才资源外，对于大多数普通公司或团队来说能在招聘方面做得好的，都是在招人难易度和人才质量两方面达到一个公司当前阶段的平衡点。
育
任何企业、任何团队在任何阶段都缺人才，包括巨头公司，只是程度不同，也就是说仅仅靠招聘很难解决人才短缺问题。如果很难从市面上招到高度匹配的候选人，可以考虑招虽行业经验不足但有成长潜力的人选，但要使这类人充分发挥价值，企业必须建立和创造人才成长的环境和生态，要能为这些人的成长开辟上升通道。
用
每个岗位对能力要求的侧重点不一样：有的人当前做执行层面的开发驾轻就熟，但如果让他晋级做设计可能不适合；有的人做设计还可以，但如果转做技术管理可能也不适合；有的人做技术管理还可以，但很难取得技术层面的突破性进展。我们一般会考虑人岗匹配原则，但这些状态只表示当下，不代表未来，可以通过适当的轮岗来促使团队成员成长并使他们获得更广阔的技术视野。
留
人才去留是一个个人需求满意度问题，本质上是心理问题，按照心流理论人处于心流状态时最幸福，这时人的能动性和创造力都能达到最佳状态，在这种状态下人才的留存率也会达到最高。
心理学家米哈里·契克森米哈赖定义心流为一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉，心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。米哈里·契克森米哈赖提出使心流发生的活动有以下特征：
- 我们倾向去从事的活动。
- 我们会专注一致的活动。
- 有清楚目标的活动。
- 有立即回馈的活动。
- 我们对这项活动有主控感。
- 在从事活动时我们的忧虑感消失。
- 主观的时间感改变——例如可以从事很长的时间而不感觉时间的消逝。
- 不断优化的障碍，我们对于所从事的活动是力所能及的，且具有一定挑战的，我们可以通过不断地练习来增加完成障碍的能力。
人在工作中的体验分为三类：焦虑、心流、厌烦。图中的心流体验也叫心流通道，管理者要做的就是为工作者尽力创造这种心流通道的环境，避免使团队成员进入焦虑或厌烦状态，每个人的心流通道都不一样，管理者需要和成员沟通了解他们的心流体验大致在什么场景下，安排最接近于此场景的工作就能最大程度发挥成员的价值。另一方面心理体验状态会随着时间改变，正如图中所示：在经历A1点不断面对的挑战过程中，不断招受打击超出了个人承受范围达到A2点，这时就偏离了心流通道进入焦虑区；在经历A1克服挑战的过程中，可能挑战的感觉会越来越弱而进入A3点，这时就偏离了心流通道进入厌烦区；只有在克服了之前的挑战面对新的挑战，而又有战胜新挑战的欲望时，才能从A1点达到A4点，这时虽然挑战升级但人也升级同时维持在心流状态，挑战升级意味着能为企业创造更大价值，当然这种挑战必须与企业发展目标一致。
团队长期处于厌烦区或焦虑区会怎样？团队就会分崩离析。管理者面临的挑战就是怎样把团队成员维持在心流通道，并且要引导团队向心流通道的右上角移动。在此过程中还要筛选出在焦虑区停滞不前的成员加以淘汰，不是所有的团队成员都能满足企业发展的要求，要留住的是与企业发展匹配的人才。为了避免团队进入厌烦区，要不断向团队提出新的挑战，新的挑战又必须围绕业务价值，很多情况下提出好问题比解决问题更困难。
目标管理
目标管理是现代企业普遍采用的管理方式，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。基本思想如下：
- 以“Y理论”为基本前提假设；
- 强调“自我控制”和“自主管理”，代替压制性的管理；
- 充分信任下属，实施参与式管理，发挥员工的主观能动性和潜力；
- 经理人应把注意力放在关心人，了解人的需求上，应重视与员工之间的关系；
- 实行奖励时，提倡组织目标与个人目标的统一，培养员工的归属感和集体荣誉感。
实现目标管理有各种工具，其中目标与关键成果法（OKR）在很多互联网公司普遍使用，这里以OKR为例。OKR不是从企业高层直接制定目标就完事了，OKR既有自上而下的顶级愿景也有自下而上的个人或团队目标，最终管理层与基层团队经过沟通交流后在目标上达成共识，将企业的战略方向与基层团队的创造力融合，共同制定目标和关键结果，再层层分解到部门和个人。一个团队的OKR管理可以浓缩到一张四象限图：
OKR的实施有一些关键要点：以OKR为沟通工具；指明目标和方向；可量化；目标必须一致；目标要有野心。
技术生态
技术生态决定了企业技术架构的演进方向，技术生态的建设是一项长期投资，短期似乎看不出对业务有什么直接影响，就像阿玛拉定律——“我们总是短期高估技术的收益，而长期低估技术的影响”。
《技术的本质》这本书对技术有一些定性的描述。技术都是某种组合，技术的每个组件自身也是微缩的技术，所有的技术都会开发某种效应或现象。技术是组合进化的：之前的技术形式被作为现在原创技术的组件，当代的新技术成为构建更新的技术的可能组件。反过来，其中部分的技术继续变成那些尚未实现的新技术的可能组件。
Linux系统是一个技术生态，在Linux内核基础上发展出多个分支系统，不同的分支系统面向不同的应用场景，内核的功能可以组合使用。CNCF也是一个技术生态，CNCF将云原生技术栈划分出多个领域层次，每个领域层次都有多种的组件和服务，这些组件组合使用可以满足不同的用户场景。选择企业的技术生态与企业当前的业务发展阶段有密切的关系。例如阿里在开始做淘宝的时候什么技术都是用开源的，怎么快怎么来，做了几年后才开始慢慢做技术转型，开始建立平台和底层技术的积累。我们这里讨论定位是经济适用型研发团队，不是高大上的顶级研发团队。
作为经济适用型研发团队，大多数定位还是属于面向业务的应用层，我们首先要清楚自身企业的技术定位，才能决定做什么、不做什么，需要为企业建立怎样的技术沉淀。自从云计算广泛使用后，除了实现服务器运维的基础设施即服务层，还提供了平台即服务层，容器编排、中间件、数据库、大数据等一系列基础服务都支持开箱即用的托管服务，对于云商擅长的技术领域我们不必再投入时间精力去研发或自建。开发环境、工具、框架、引擎、特定服务等底层技术也有专注于这些领域的组织研发维护，除非公司定位就是做这些领域，否则也不必花太多精力深入研究。领域驱动设计的思想非常好，领域驱动设计的关注点是领域，也就是公司业务，先从业务层面划分系统边界（战略设计），再从细节层面设计技术实现。在业务系统划分的基础上各自的技术层面可以发展出自己的生态演进，在领域层面我们关注业务解决方案，在基础设施层面我们关注底层技术实现，这个底层是相对与企业业务来说的，对不同层面的问题做了分层处理使关注点分离，其技术生态是由各分层的组件组合而成，各组件又融合已有的组件技术生态。技术更新换代非常快，任何组件都有生命周期，越底层的越稳定，面向业务层的组件应尽量交互良好、使用便捷、可插拔、轻量级，以适应业务快速发展和技术不断革新的需要。根据康威定律，组织架构影响技术架构，组织架构与技术生态的关系就像生产关系与生产力的关系，如果两者不匹配则生产效率低，反之则生产效率高。
技术生态除了影响企业技术领导力以外，还影响了团队发展方向和人才的培养方向，技术生态的方向决定了企业未来需要什么样的技术人才与业务发展相匹配，也使团队更有目标和使命感，这样企业在招人用人方面也会有更明确的要求。
协作工具
目标管理、项目管理、团队协作、流程管理等企业运营现在基本都要借助于协作工具来提升效率，所以这里顺便简单列举我们团队的研发协作工具集：
- 知识库：语雀
- 即时通讯：钉钉（包括流程管理和应用管理）
- 项目管理：Teambition
参考资料
- 《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》，中信出版集团，Christina R. Wodtke著。
- 《技术的本质》，浙江人民出版社，W.Brian Arthur著。
- 《游戏设计艺术》第2版，中国工信出版集团，电子工业出版社，Jesse Schell著。
