作者：张建飞
文章来源：微信公众号"从码农到工匠"
在日常工作中，我们时常会碰到这样的情况，有的人讲一件事情的时候逻辑非常混乱，说了很多事情的罗列，却Get不到重点，不能把一件事情说清楚。这种思维混乱是典型的缺少结构化思维的表现。结构化思维非常重要，而且不仅仅体现在表达上，在我们分析问题的时候也需要结构化思维，这样才能将问题分析的更全面、更深刻。
什么是结构化思维
那么到底是什么是结构化思维呢？简单来说，结构化思维的定义就是：逻辑+套路。
表达要有逻辑
所谓逻辑是指我们的结构之间必须是有逻辑关系的。例如，你说话的时候用“第一，第二，第三”这个逻辑顺序是合理的，而如果是用“第一，第二，第四”就会显得很奇怪。当然，即使你用了”一、二、三”，也不一定就意味着你内容就有逻辑关系。要想让内容有逻辑关系，我们要学会四种组织思想的逻辑关系：1）演绎（因果）顺序：“大前提、小前提、结论”的演绎推理方式就是演绎顺序的。比如，经典三段论，”所有人都要死，苏格拉底是人，苏格拉底要死“。
2）时间（步骤）顺序：“第一，第二，第三”，“首先，再者，然后”等，很多的时间顺序同时也是因果顺序。
3）空间（结构）顺序：“前端，后端，数据”，“波士顿，纽约，华盛顿”，化整为零（将整体分解为部分）等都是空间顺序。
4）程度（重要性）顺序：比如“最重要，次重要，不重要”等。
实际上，所有的逻辑关系都在这四种顺序之内。只要我们的思想和表达在这四种逻辑顺序之内，就是有逻辑的，否则就会显得没有逻辑性。
做事要有套路
套路是指我们解决问题的方法论，这个也非常重要。比如，5W2H分析法就是一个非常好的、可以帮助我们分析问题的一个”套路”。试想一下，面对任何一个问题，你都能从Why、Who、When、Where、What、How和How much（如下图所示），七个方面去思考。是不是比不知道这个方法论的人，点状的思考要全面的多呢。
逻辑是一种能力，而套路是方法论、是经验。逻辑是道的东西，而方法论是术的东西。二者都很重要，只有熟练的掌握二者我们才能更好的进行结构化思考。
如何进行结构化思考
逻辑性和方法论是结构化思维的底层，那么如何进行结构化思考呢？这也是有方法论的，总的来说是有两个步骤，首先是“建立中心”，然后再进行“分解”。
建立中心
建立中心也就是要定义清楚要解决的问题，要明确目标。是我们结构的顶层节点，也是一种以终为始的思考方式。也就是说，我们首先要搞清楚why，然后再进行how。
建立中心有两种方式：
自上而下：适用于问题比较明确的情况，我们只需要找到问题的核心要素即可，然后进行展开即可。
自下而上：对于问题不够明确的情况，我们需要对多种杂乱的内容，进行分类、剪枝、归纳汇总成一个中心。
建立中心通常不会是一次成型的，随着对问题理解的变化，对中心的抽象也会进行相应的调整。不同的抽象层次其面对的问题宽度是不一样的。具体要用哪个层次的抽象作为“中心”，要视具体情况而定。
比如面对“系统bug多”的问题，向上抽象是“提升代码质量”，向下抽象是“加强测试”，都可以作为中心，选择哪个为中心取决于你当前要解决的问题是什么。
结构化分解
确定完中心之后，我们需要构建一个结构，使用结构化的思维对问题进行分解。分解的策略就是我们上文提到的四种逻辑顺序，即演绎顺序、时间顺序、空间顺序和程度顺序。
在做空间分解的时候，要注意满足MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，相互独立、完全穷尽）原则。
比如我们要对衣服进行分类，如果按照季节和风格进行分类，就会出现互相重叠，并且不能穷尽的情况，也就不满足MECE。这种分类是逻辑混乱的。
我们可以按季节分：春秋装，冬装，夏装。除了这3类之外，没有其他季节了，这个就是「不遗漏」。
结构化思维应用
如何落地新团队
想象这样一个场景，你刚刚入职一家新公司，或者转岗到一个新团队，作为一个技术人，你将如何落地开展你的工作呢？
这里，我们就能用上结构化思维来帮我们理清思路，从而有条不紊的开展工作了。我们要知道对一个企业来说，核心要素无外乎就是业务、技术和人，也就是说这三个要素是我们要建立的中心。基于这个中心，我们可以进行进一步拆解，形成子结构。然后对子结构再进行分析找到应对策略。这样一步步递进，我们就已经在用结构化思维解决如何落地新团队的问题了。
- 熟悉业务
1）了解产品：任何一个团队都有自己要负责的产品，申请一个测试账号去用一下产品，是熟悉产品比较好的方式。
2）了解流程：任何业务都有自己的业务流程，而业务流里面最核心的是信息流。我们可以通过人员采访，了解关键节点的信息输入和信息输出；可以画一些泳道活动图，理清楚系统的主要角色，以及他们之间的交互关系。
3）客户走访：通过走访客户，我们可以更加获得业务的第一手资料，更加贴近业务和客户诉求。
- 熟悉技术
1）了解系统架构：可以让团队的技术人员介绍下他们当初系统设计和架构的思路。
2）了解领域模型：查看关键的核心表结构和系统API，这样可以快速了解系统的领域模型。
3）了解代码结构：下载系统工程，熟悉整个工程结构和模块职责。以一个最重要的流程为入手点，阅读代码，看清楚核心的执行逻辑。做一个小需求，掌握相关的流程和权限。
- 熟悉人
1）了解组织结构：查看公司的组织树，知道公司大概是如何运作的，以及哪些是KP（Key Person，关键人）。比如，一个典型的电商公司会包括产品部，运营部，销售部，技术部，人力资源部，财务部，法务部等。
2）了解人员角色：了解公司都有哪些岗位，以及各岗位的职责范围。
3）拜山头：找到和自己工作息息相关的岗位人员，比如产品和运营。积极和他们沟通，向他们请教业务问题，多多交流。这样一方面可以建立更好的人际关系，另一方面也可以更快的熟悉业务。
打造极客文化
笔者最近刚刚转岗到新部门，新部门的老板抛给我一个命题：如何帮助技术团队打造极客文化。
这个问题的中心很明确，接下来，看看我是如何使用结构化思维来解这个问题的。首先我们从空间顺序进行分解，也就是打造极客文化，我们可以去做哪些事情。（空间顺序分解）
确定完要做的事情，我们还可以按照时间顺序对如何落地这些事情进行分解。（时间顺序分解）
这样把按照这两个维度进行结构化拆解的方案给到老板，老板就会很清晰的知道你的规划和落地策略了。
如何做晋升述职
作者在阿里巴巴已经做了好几年的晋升评委，发现很多同学都缺乏结构化思维，冗长的PPT里，却不能把价值说清楚，不能把推导过程说清楚。实际上，我们需要有一些方法论来指导我们进行关键述职。
接下来，我主要说一下述职中存在的两个典型问题：“罗列事情”和“价值的背后”
1.罗列事情
对自己做过的事情进行简单罗列，也许你的确做了不少事情。但是不能体现你对问题思考的深度和做这个事情带来的价值。这样的述职很难打动评委，更结构化的表达应该是：“提出问题，定义问题，分析问题，解决问题，最后是展望未来”。
这是一个经典的表述问题的结构，也是麦肯锡推荐的问题解决的框架。
类似的框架还有zoom in/zoom out。我们说事情时，应该像电影镜头一样，先从远拉近，再由近拉远。 zoom in是先从宏观背景开始，首先让大家知道你的事情发生的背景，为什么这事重要？然后讲到具体细节，怎么做成的？解决了什么问题？背后的思考是什么？最后Zoom out，再从细节调回到整体，结果是什么，带来的客户价值是什么，你对未来的思考是什么。
2.价值的背后
把价值说清楚的确很重要，正所谓：路走对了，就不怕远。如果你连价值都不明确，后面做的再多也是白搭。但是，仅仅阐述价值也是不够的，会让人觉得你有邀功之嫌。
比如你说：“我主导研发的风控系统把公司的坏账率从5%降低到2%”。这样的表述是不够的，你还需要把价值背后的过程和思考说清楚。对于这个结果，评委可能会问：
之前为什么那么高？
为什么你的方法可以降低？是如何归因的？
具体解决了什么问题？
是否可以总结出一套办法，以后别人也能用这个办法解决这些问题？
如果你在评委提问之前，就能对这些问题进行深入思考和适当呈现。那么你就是既有结果又有过程了。
通过这些案例，我们可以看到具备结构化思维，可以帮助我们快速的理清处理问题的思路，提升工作效率。经常锻炼结构化思维，可以极大的提升我们职场竞争力，让工作有条不紊，事半功倍。
作者简介：张建飞，阿里巴巴高级技术专家，2007年云南大学计算机应用工程硕士，12年软件设计和应用架构经验。热衷于复杂业务分析和代码复杂度治理，在外企工作6年，阿里工作5年。
