费控可以减少成本？有可能发生这种场景：在年底编制预算的时候，每一个人、每一个部门、每一个机构极力争取预算额度；可能1万能够办好的事情，搞成10万的预算，到了年底尽快把预算全部用好，但是不是有效利用这些预算没有人关注，因为系统是不可能知道这个钱花得是否有效，系统能够做到的就是和年初设定的预算来对比是否在控制内；这个时候预算费控系统反而成为了大手大脚花钱的保护伞！
每一个企业都应该有预算控制体系？实际上不应该是这样！快速发展的企业对费用管控的关注点应该在费用发生的合理性和有效性！因为，快速发展的企业，很难有一套体系能够适应它的变化，如果有了体系可能也就是限制了它的发展。
预算体系最好是能够从下而上的汇编？做到这样的程度企业可能要花费大量的精力，还不如通过线下的各种会议把各种预算确定下来（因为预算编制本质上就是一个讨价还价的过程），然后再导入系统来得更加高效！
预算要做到精准化控制？事实上对很多的企业而言，预算管理不能太死，因为目前国内的很多经营环境是变化多端的，如果把预算卡死，可能也就是把业务卡死了；所以，对于目前国内大多数企业，能够做到预算控制预警，并能够实时调整预算，将更加实际有效！
预算费用核算的级别越细越好？实际上对很多企业的费用控制只要做到部门这一级和机构一级就可以，到每一个人反而让部门和分支机构失去业务发展调配资源的能力。为了费控管理而管理？很多企业领导者或者部门经理经常会陷入一个管理误区就是如何把管理做到极致，这是错误的。
问题的思考出发点不应该是如何做好管理，而是如何服务好业务发展。
费控管理系统也是一样，费控的目的是服务和支撑业务更好的发展，而不是花费太多的精力来做所谓的每一分钱的监控和管理；任何管理模式一定要对应到企业的实际情况和经营环境，一个连基本的报销制度都没有执行好的组织，做费控是不可能的。
一个快速成长型的企业更加要鼓励经营体的独立性（也就是独立核算和费用包干制更加有效）；一个业务集成性很强（也就是业务无法完全独立切割：例如软件公司）的企业就不合适每一个人、每一个岗位、每一个部门都搞细化的阿米巴经营，这样反而造成经营沟通协调成本急剧增加，而且可能造成一种结果是每一个人只关注自己收入和支出，而不知道帮助上游和下游有效开展工作，这也就是阿米巴死结和绩效陷阱！
