提高项目领导力 (二)

上一篇中已经给大家介绍了一些项目管理会用到方法论，本篇结合课程中的案例介绍一下这些方法的使用。

1. 现在有一位具备核心成员条件的可能团队成员A，并由其主管推荐给你；然而，他并不在本地工作。另外有一位在本地工作的同事B，其有一些条件不符合核心成员条件。如何选择。

   1. 选择A
   2. 选择B
   3. 说服主管将A调到本地。

   正确的选择应该是选择3，在不能调到本地的时候，也应优先考虑具备核心成员条件的团队成员，哪怕其是异地成员。原因是在现在全球化团队已经具有普遍性，远程沟通手段也越来越方便。

2. 现在有一位具备核心成员条件的团队成员C，且和你在一个职场办公，并且他对于你的新项目特别感兴趣。但同时因为其优秀的能力，他的主管D对其委以重任，不愿意放人。你应该怎么和他沟通使其同意让C参与你的项目。

   1. 告诉D若他允许C加入团队，你会记得他的人情
   2. 高度Mac，依据你的分析，你需要C加入团队
   3. 高度D这个项目对公司的策略目标的重要性
   4. 谈到此项目对E是多重要(E是此项目发起人、投资人，且E是D的领导)
   5. 解释加入此团队对C有多重要

   解决此类问题需要用到影响干系人的三种策略，其使用原则为Credibility（可信性）> Reciprocity（互惠性）> Persuasion（说服力）。其中，在你有权威的时候应该优先选择可信性，即2答案。如果没有权威，则应该考虑利益交换，即你有没有D需要的资源或者以后已没有D需要的资源，若有，则应该选择1.如果即没有权威，又没有交换资源，则应该考虑沟通技巧，并结合上篇降到的干系人的类型。若其是反对者，则应该使用4、3结合。若是其他类型、则灵活使用3、5结合即可。

3. 你通过你自己的能力没能打动D使其让C参与你的项目，这是你面临新的选择。

   1. 请自己的主管F(和D同级)说服D
   2. 请E说服D
   3. 请C自己和D沟通
   4. 放弃C请D推荐一位成员

   最优答案应该是1，你的领导和D同级，相互之间有很多工作交流，一般其不会正面回绝你的上级。2选项也能达成目标，但会影响你的D的关系，项目后续若还需要D的资源，则D可能不会帮你。选项3不能选择，你不能在项目初期就让自己团队成员自己解决团队问题，这回影响你的权威。4也不能选择，一个优秀的团队成员往往是很难得的。

4. 通过你的各方努力，D同意C加入你的团队，但因为C有其他重要任务也在同时进行，仅能投入一半时间在你的项目，你应该如何选择。

   1. 接受
   2. 再次请求D让C全人力投入自己的项目
   3. 请D提供其他能够全人力参与的人选

   优选是2，次选是1，3不能选择。虽然选择2有可能会破坏和D的关系，且很大的可能是争取不到(毕竟你的上级已经出面沟通过了)，但你能够告诉外界传达出C对你很重要、你对项目很负责等信息。一个原则：比选择更重要的是选择传达出的信息。

5. 通过你的努力，团队核心小组已经组成，你准备召开第一次核心小组会议，你选择怎样的会议方式。

   1. 掌控并主导会议
   2. 使团队参与、合作
   3. 使成员提出会议议程

   优选是1，项目初始阶段，其他成员可能并不了项目，他们也许在思考“我希望能为这个项目的一员吗？我能信任其他成员吗？我能信任项目经理吗？”，往往这个时候，项目经理越有信息，团队就会越快达成共识并高效率工作。记住口诀，项目初期：不用讨论，我来决定

6. 你们团队有个重要的活动需要A(远程工作那位)，但是A的主管没有同意他过来，你如何让这个活动进行下去。

   1. 没有A，活动照常进行
   2. 和A的主管沟通
   3. 请F(自己的主管)和A的主管沟通
   4. 取消这次活动

   答案是3，原因是你不是到A的主管是否会重视你的请求。具体的方法论集合下一个题目具体讲解。

7. 团队的产品经理G认为有一项工作可以提高项目后期产品的质量，但需要他的上级市场销售总监H的认可。他已经给H发了三封邮件说明这件事(H喜欢邮件沟通)，但都没有得到H的反馈。这时候应该怎么处理？

   1. 自己发邮件给H说明这件事
   2. 亲自找H谈
   3. 让G找H谈
   4. 找自己的主管F和H谈
   5. 不能G的反馈，直接去做

   优选2，与权益人沟通最好采用他喜欢的方式。但当这种方式没有反馈时，就需要过段尝试其它方案。为了得到最明确的建议，最好的方案就是当面沟通。

   是否与高层权益人直接沟通的原则是：和QBT直接关联的直接沟通，非直接关联的找PMO(上级领导)沟通。引入的新概念、方法等找PMO沟通。

8. 市场销售总监H在BJ开会的时候回到了一个你们项目的潜在客户，H邀请你同他一起去BJ和客户详细沟通一次。你需要思考一下：

   1. 自己和H一起去BJ
   2. 请产品经理G和H一起去BJ
   3. 自己、G和H一起去BJ

   优选1，这个题目涉及到沟通的三个原则：对等原则 > 互补原则 > 少数原则。 很明显，H和客户是对等的，你和H形成了互补，但G作为H的下属，和H没有形成互补，所以遵循少数原则，不需要带H去。

9. 项目中后期，D(你团队核心成员C的领导)找到你，告诉你他对项目很有兴趣，希望能够加入团队。D比你团队的核心成员职级都高，你如何选择：

   1. 同意D加入团队
   2. 拒绝D加入团队
   3. 请核心团队成员决定

   优选2，次选1，3一定不能选。原因是你知道D加入团队是件不好的事情，又因其职位不好拒绝，但千万不能将这个难题抛给核心团队，这回影响你的权威。直接拒绝是一个好方案，你可以委婉一些：例如邀请其加入顾问团队，又或者通过其他事情给D一些利益。同意其加入要承担一定的风险，但也许会获得D的友谊。

10. 假如你邀请D加入了团队，在核心会议中，D对你们的工作方法、效率很不认同，并提出了很多方案。你的成员感觉和他一起开会很别扭，团队效率慢了下来，你需要进行抉择。

    1. 请D厉害团队
    2. 请团队指导D你们平常的工作方法
    3. 应付D，但不执行他的方法

    优选1，你需要为你的行动付出代价。听起来3是一个很好的方法，但是也许会是D利用其领导权威使你们按照他的方案执行。2方法会使团队成员效率受到影响，且知道领导会令团队成员感到别扭，且D不一定会接受。

11. 你的团队成员A因其在项目初期对预算评估不足(当时他提出了这个风险)，导致了项目延迟、预算超支。项目投资人E告诉你他认为A不适合担当这个项目的核心成员，建议你替换A。你会如何选择。

    1. 解释A的工作能力很强，也是项目成功的关键人物
    2. 解释预算工作原本就有不确定性
    3. 说明A的厉害可能会影响到项目的运作

    最优选永远是2。1听起来在你是在顶撞你的Boss，会使他生气。3本质就是威胁你的Boss，如果你换掉A，项目就可能受到影响，不可取。

12. 团队表现良好，Boss给你们提名了创新奖并成功获奖，奖金10W元。你要怎样发放这部分奖金。

    1. 发给团队中表现好的成员
    2. 发给所有成员，但表现好的成员应该多发
    3. 平均发给每个人

    优选3，原因是每个人都会认为其对项目很重要，表现很好，不发放奖金或者发放的奖金比其他人少会影响该部分人的积极性。

    奖金发放原则：有计划的奖金(年终奖之类的，比较多)按照绩效划分，没有计划的奖金(日常活动资金、项目奖励等。一般平均到每个人相对较少) 平均分

13. 项目即将结束，但这时公司面临重组，你的上司告知了你这个消息以便你能提前做好准备。但公司还未完全公开这个消息。在一次核心小组会议快结束时，你的组员问起你公司重组的事情并表示对下一步去向的担忧。你应该怎样回答？

    1. 告诉你他们你所知道的
    2. 不告诉他们你知道的
    3. 告诉他们现在知道还太早

    优选1。类似这种消息你的上司应该不仅仅只会告诉你，你的其它同事(其它项目经理)也应该收到了这个消息，如果组员不问，你没有告知的义务，但如果组员明确提问，你应该明确告知。

14. 你的团队成员C告知你，因为其对项目的预期不足，因为人力因素导致项目延期，他已经和他的上级D沟通，D告诉他可以给他3个人帮助他赶上项目工期。你如何选择。

    1. 召开核心会议请团队决定
    2. 不同意增加人手
    3. 同意增加人手

    优选2，次选3，不应该选择1。原因是临时增加人手会因为对项目的不熟悉还需要其他成员带，会进一步影响工期。另：

    核心会议临时召开的条件：

    | | 好的事情 | 坏的事情 |

希望通过以上的案例能够帮助大家解决一些在项目中的问题。也欢迎大家能够留言讨论。