需求文件基准:明确的(可测量和测试的)、可跟踪的完整的、相互协调的
需求管理计划主要包括:在项目生命周期中，需求变更十分频繁，为了保证项目的顺利进行和保证产品的质量，需求的变更应该受到严格控制。
1、wbs必须面向可交付成果;2、wbs必须符合项目的范围:3、wbs的底层应支持各计划控制;4、wbs的元素必须有人负责;5、wbs必须有4-6层;6、wbs也应该控制外包出去的工作;7、wbs的编制由所有干系人及项目团队成员参与:8、wbs并非一成不变。
WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。分解要尽量避免交叉从属
质量需求:用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准，例如，测试、认证、确认等。
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
收集需求的主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
项目范围说明书：果树除标 可交付成果、产品范围、描述项目的除外责任、验收标准
需求跟踪包括跟踪以下内容:(1)业务需要、机会、目的和目标;(2)项自目标;(3)项目范围WBS可交付成果;(4)产品设计;(5)产品开发;(6)测试策略和测试场景;(7)高层级需求。
需求管理计划可以是一份简单文件，也可以是详细文件
只有明确的(可以测量和可以测试的)可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准
需求跟踪矩阵中可以体现测试策略和测试场景的跟踪结构
制定进度计划的工具和技术：进度网络分析、敏捷发布规划、数据分析、进度压缩、资源优化 、关键路径法
规划质量管理：类低参高，管理未知，应急已知
工期 衡变滑不变
增加资源属于赶工，赶工是在最小成本增加的前提下进行进度压缩，并行工作和快速跟进一般不会增加成本，会增加风险。挣值分析只是分析之前的绩效:并没采取措施
流入同一节点的活动，均有共同的紧后活动。出前入后
里程碑是一个点，持续时间肯定是0。
定义活动的输出 两单一属 活动清单、属性 里程碑清单
定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
项目章程中规定的总体里程碑进度计划和项目审批要求，都会影响项目的进度管理。
最低层工作单元是:工作包最基本工作单元是:活动 活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包
自由浮动时间等于紧后最早最小减去本活动最早完成
进度管理计划输出：项目进度模型制定、进度计划的发布和迭代长度、项目进度模型维护、工作分解结构、准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述
赶工适用于增加资源快速跟进适用于并行
定义活动的输出(里程碑清单，活动清单，活动属性)
排列活动顺序工具:确定依赖关系进度计划工具:资源平衡，进度压缩，进度网络分析
计划评审技术也叫三点估算技术
计划:自下而上
分解:自上而下(逐层向下)
估算:通常用自下而上，很详细的情况下可以自上而下
专家判断、类比估算、参数估算、自上而下估算都是估算活动持续时间常用工具和技术
里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
常用项目进度计划图形方式
1.横道图:横道图也称为"甘特图"，是展示进度信息的一种图表方式。2.里程碑图:里程碑图与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。3.项目进度网络图:项目进度网络图通常用活动节点法绘制。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标图"
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程 故意关监控
SWOT 属于风险识别的工具。S优W劣O机会T威胁是识别风险的工具SWOT为优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)
成本估算输出:成本估算和估算依据 成本预算出:成本基准 创建wbs:范围基准 制定进度计划出:进度基准
项目预算=管理储备+成本基础(BAC)
成本基准BAC=基础成本+应急储备
动用管理储备成本基准发生改变，(动用了就变，不动就不变
自上而下就是类比估算。如果以往活动是本质上而不是表面上类似并且从事估算的项目 团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠 历史参数模型
成本预算需要遵循"资金限制平衡"的原则
成本预算=成本基准+管理储备 成本基准=基础成本+应急储备
成本估算的准确性随着项目的进展而逐步提高;融资成本应纳入成本估算:项目进度发现变化，但范围没有变化，对成本估算会产生影响。
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量(如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
管理储备是针对未知的未知风险预留的储备，不是成本基准的一部分，是项目总预算的一部分，所以成本估算时应考虑管理储备。
制定成本管理计划的工作要在项目计划阶段的早期进行。
制定项目成本管理计划的输入包括;范围基准、进度基准、项目章程 事业环境因素、组织过程资产。
成本管理计划包含:(1)精确等级(2)测量单位:(3)组织程序链接(4)控制临界值(5)挣值规则(6)报告格式:(7)过程说明:(8)其他细节。
WBS属于进度计划
项目团队差旅费、工资、物料费属于直接成本
成本估算考虑，应急储备成本预算考虑，管理储备参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性，用于对项目掌握比较多信息的时候使用。类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
成本基准=基础成本(包括物料费、管理成本、服务费等)+应急储备
成本预算=成本基准+管理储备
项目总资金需求是根据成本基准算的，成本基准经过批准按时间段分配项目预算
成本基准的成本估算和进度活动直接关联 项目资金通常以增量非连续方式投入
创建WBS输出范围基准制定成本预算输出成本基准制定进度计划输出进度基准 仅仅往返虞城
成本估算:可用货币单位，也可用其他计量单位考虑全部资源:人工，材料，设备，服务，设施，通货膨胀，融资成本，应急成本
精确度:小数点后多少位；准确度:区间范围；临界值:允许出现的最大偏差
成本估算一般以货币单位表示，从而方便地在项目内和项目间比较。
应急储备 已知-未知 管理储备 未知-未知
质量管理计划内容包括：标准 目标 职责 过程 活动 工具 程序
质量成本法(COQ)质量成本分为一致成本和不一致成本
一致成本有(预防成本)(评估成本)
不一致成本有(内部失败成本)(外部失败成本)
(预设培文)预防成本内容:培训，文件过程，设备
(评查测试)评估成本内容:检查，测试，破坏性试验损失
(内部废工)内部失败成本内容:报废，返工
(外债失保)外部失败成本内容:债务，失去业务，保修工作
一致性成本(防失败)
不一致成本(处理失败)
流程 步骤 矩阵 强弱 思维导图 信息可视化 逻辑数据模型 数据可视化
矩阵图:矩阵图在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱:系。在规划质量管理过程中，矩阵图有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
WBS工作分解结构:自上而下分解，针对可交付物OBS组织分解结构:针对团队，部门，单位RBS资源分解结构:针对人力物力
RAM责任分配矩阵 每项活动只能有一个成员负责RACI:R执行 A负责 C咨询 |知情
团队章程内容 2指南 2过程 1价值1共识
团队章程包括:团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
工作分解结构:可交付成果组织分解结构:团队单位部门资源分解结构:人力资源实物资源责任分配结构:最直观
规划资源管理入:两册两计出:团队章程 资源管理计划
估算持续时间输出:时间估算，估算依据
估算成本输出:成本估算，估算依据
估算资源输出:资源估算，估算依据
规划沟通-信息流动-有效性(规效-归校)
监督沟通-信息流动-最优化(监优-兼优)
规划沟通管理计划作用1、及时向干系人提供相关信息2、引导干系人有效参与项目3、编制书面沟通计划(助记:及时引导编制)
互动沟通:双方或多方进行信息交换(会谈、电话会议、视频会议
推式沟通:把信息发送给特定的接收方(信件、备忘录、报告、语音邮件、电子邮件、传真、新闻稿
拉式沟通:信息量很大，受众很多的情况下使用(企业内网，在线课程、知识库 ---量大 拉风
人际:面对面 公众:一个人对一群人 大众传播:大众 小组:3到6人
规划沟通规划干系人参与监督沟通监督干系人参与用到的数据表现技术都有:干系人参与度评估矩阵
风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。
风险登记册是详细的2册1人:已识别的风险清单 潜在风险责任人潜在风险应对清单风险报告是概括的:整体风险 单个风险概述信息
邻近性:风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标,时间短就说明邻近性高。
识别风险输出:风险报告和风险登记册
风险登记册内容有三点(两单一人):已识别的风险清单，潜在的风险应对措施清单，潜在的风险责任人
通过概率和影响级别定义以及专家访谈，有助于纠正该过程所使用的数据中的偏差属于定性风险分析。
纯粹风险和投机风险 可以相互转化。项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险
定性风险分析关键词:矩阵，排序，评估，概率影响，分类
SWOT 是风险识别的工具。
SWOT是识别风险的工具 S优势 W劣势 O机会 T威胁
SWOT对项目的优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查。它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。
如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。
在规划风险管理时，应该考虑所有已批准的子管理计划和基准，使风险管理计划与之相协调。规划风险管理属于规划阶段。
风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，能经济有效地应对挑战。
规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险，而转移和接受则更适用于低影响的不太严重威胁。
定性分析，评估，矩阵，分类，排序
定量分析，敏感模拟，决策树，影响图
风险质量评估，评估准确，质量可靠性完整性
风险是不以人的意志为转移的。
按风险的可预测性划分，风险可以分为己知风险、可预测风险和不可预测风险。
应采用统一的风险描述格式
概率可能，影响影响
临近性是风险多长时间影响一项多项目标
两个以上用层级图（气泡图）
亲和图用于根据其亲近关系对导致质量问题的各种原因进行归类。
亲和图;归类，展示最应该关注的领域
因果图(鱼骨图);主要原因和根本原因
流程图;步骤
矩阵图;行列交叉
定义范围输入：1.项目章程;2.项目管理计划(范围管理计划);3,项目文件(假设日志、需求文件、风险登记册)4.事业环境因素;5.组织过程资产。注意审题，此题问的该过程的项目文件。
项目资金需求是属于制定预算的输出。成本基准
横道图的横轴代表()，纵轴代表( 横时纵动
规划成本管理过程的输入包括:1.项目章程;2.项目管理计划(进度管理计划、风险管理计划);3.事业环境因素;4.组织过程资产
估算活动持续时间时需要考虑的其他因素包括收益递减规律、资源数量、技术进步和员工激励等。 收只鸡鸡
项目总承包合同:买方将项目的全过程作为一个整体发包给同一个卖方的合同。需要特别注意的是，总承包合同要求只与同一个卖方订立承包合同，但并不意味着只订立一个总合同,
可以采用订立一个总合同的形式，也可以采用订立若于合同的形式。
风险管理计划内容:放饺子跟鲍鱼时巨累。放:方法论，饺子:角色和职责，跟:跟踪，鲍:报告格式，鱼:预算，时:时间安排，巨:概率和影响矩阵，累:风险类别。
进度落后，成本节约选赶工进度落后，成本超支选快速跟进
创建WBS 的输入:1.项目管理计划(范围管理计划)2.项目文件(项目范围说明书.需求文件)3.事业环境因素4.组织过程资产
