本文来自 企业网D1net公众号
随着对创新的期望比以往任何时候都更高，IT领导者必须确保他们拥有正确的文化、技能，并在追求创新的IT计划时与业务价值保持一致。本文介绍了挫败IT创新的十个因素。
经过多年的数字化转型，以及数十年的IT职能，许多CIO在创新方面仍然存在不足。
技术债务、预算限制和超负荷的员工日程安排是IT领导人列出的创新尝试受挫的主要原因。
事实上，在金融科技公司布罗德里奇发布的2023年数字化转型报告中，接受调查的高管中有50%承认，他们难以平衡创新和日常任务。在科技公司联想发布的《2023年全球CIO研究报告》中，83%的受访领导者表示，他们担心资金不足，无法正确投资于创新和转型。
此外，根据咨询公司Protiviti发布的2023年创新报告，只有54%的公司有明确的创新战略，41%的公司仍在制定创新战略，5%的公司既没有战略也没有计划制定战略。
这些数据发布之际，人们对CIO的创新预期比以往任何时候都要高，在Foundry的2023年CIO状况调查中，43%的受访者认为CIO的角色越来越数字化，越来越注重创新。
几乎不可能将业务战略与企业的技术战略分开。有鉴于此，CIO必须推动技术创新，以推动整体业务战略。“专业服务公司毕马威CIO咨询部主管马库斯·默夫表示。
那么，创新动力和交付能力之间的脱节在哪里呢?
创新总是会带来风险，CIO们往往会犯一些常见的错误，这会增加创新失败的可能性，该领域的专家指出了以下10个阻碍创新的问题。
1.未能将创新与商业价值挂钩
如果创新是以公司的名义发生的，公司负责人想知道这将如何让他们受益，否则，他们将不会支持和资助即使是有前途的工作。
数字化转型解决方案公司UST的首席战略官兼CIO克里希纳·普拉萨德表示：“我认为创新失败的最大根本原因是，无法将创新与某些商业价值联系起来。”
他解释说：“我看到一些CIO在概念验证和展示(在实验室环境中)如何工作方面做得很好，但如果你想将其应用到生产环境中，那就是另一回事了。”要将这种跃升投入生产，你必须能够说出它如何改善体验、生产率、现金流或收入，你必须能够把它与一些有意义的东西联系在一起。
2.没有使创新与业务目标保持一致
同样，CIO需要使他们的创新努力与企业的整体战略保持一致。
克拉卡马斯社区学院CIO、信息管理协会波特兰分会候任主席萨比·瓦莱希表示：“我们都想做一些很酷的事情，但如果CIO们没有明确的路线图来确定企业的发展方向，如果创新与这些战略目标不符，那么要想让创新获得批准、获得资金并推动创新向前发展将是一项挑战。”
例如，瓦莱希说，如果一家公司想要成为其行业的领导者，而IT部门专注于利用技术扩展到一个新的领域，这可能是行不通的，该公司不会想将资源转移到一个使其偏离目标的附带项目上，即使这个想法很吸引人，但如果IT开发了一种新的产品或服务，有助于公司留住现有客户并吸引新客户，高管团队将更有可能支持该项目。
3.没有大局观
普拉萨德说，许多IT领导者也看不到可能影响他们正在开发的创新想法的外部问题。
例如，考虑围绕AIGC的创新——这是几乎所有企业都在追求的东西。是的，对于那些能够找到如何利用其潜力的人来说，这项技术有很大的前景，但要让AIGC为你的公司提供服务，你不仅需要想象力，还需要IT环境、数据和治理来运行你的伟大想法。
普拉萨德补充道：“这表明创新面临的许多挑战实际上与技术无关，可能会出现不同的问题。”
4.没有首先建立正确的文化
Protiviti的研究发现，28%的企业认为他们的文化是创新的障碍，这意味着他们没有支持成功所需的合作、好奇心和探索的环境。
数字支持合作伙伴Randstad Digital的CEO维努·兰布表示，员工压力过大、以短期目标衡量、专注于项目的企业，不会激励员工考虑季度或未来六个月之后的事情。
他说，换句话说，在那样的环境中没有创造性的空间，他补充说，只有当工人被允许进行实验、失败、学习和再次尝试时，创新才能蓬勃发展。
为了建立这样的工作场所，Lambu建议CIO们采取慎重的步骤：企业黑客马拉松，采用设计思维将问题放在构思过程的中心，设定目标以鼓励团队更具创新性地思考，然后为他们提供这样做的资源。
如果你有一个结构化的学习计划，在员工学习新技术的同时，将其演变为解决业务问题，给他们挑战，这可能会产生一些绝妙的想法。“他补充道。
5.基本功不过硬
Farmers Business Network的CIO库穆德·科卡尔(Kumud Kokal)表示，创新不可能以完美地完成IT基础知识为代价。
企业各级员工现在都希望他们的在职技术能像他们的个人技术一样轻松工作，因此，今天构成完美的东西比以往任何时候都要高。
你交付的所有内容都应该简单易用，并可在多个平台上使用，一切都必须是即插即用的，这一切都很管用，这就是建立信任的方式。
但他补充说，IT也需要保持运转，这样它自己的员工才能有自由空间进行实验，否则，IT团队会花费太多时间来处理接二连三的问题。
科卡尔承认达到这种完美状态的挑战，他说，达到这种状态不是一朝一夕的事，CIO们可能需要推迟创新工作，以便首先专注于改善整体IT运营、现代化、优化和自动化——科卡尔说，他自己作为CIO一直在走这条路。
但他说，他发现，“一旦所有这些(改进)都发生了，IT可以考虑更具创新性，企业将相信IT可以提供帮助。”
6.低估所需的技能
许多CIO缺乏创新所需的技能，这并不令人意外，因为IT领导者在填补普通职位时往往面临挑战，更不用说专注于尖端技术的职位了，在这些职位上，有经验的工人供不应求，而且工资很高。
“获得所需人才的成本可能会令人望而却步，或者聘用他们的时间线太长，这意味着要么延迟，要么你的人才表现欠佳，这可能会破坏创新。“普拉萨德说。
考虑一下Protiviti研究的统计数据：28%的企业将人才(提升技能、留住员工、资源能力)列为其创新能力的前三大挑战之一。
普拉萨德说，CIO可以通过“设法利用更广泛的生态系统”来填补技能缺口，例如，他看到CIO成功地与学术机构和供应商合作，而其他CIO则更加认真地让员工接受开发和测试发明所需技能的培训。
7.忽视小创新
每个人都把创新看作是试图创造灯泡，而灯泡是很难弄清楚的。Transnetyx负责基础设施、服务和安全的副总裁兼SIM孟菲斯分会的营销主席安东尼奥·泰勒表示：“我认为，成功在于从小处着手，赢得企业的信任，倾听真正的问题，用创新为企业解决问题，然后在此基础上一砖一瓦地发展。”
他补充说：“这仍然是在创新，你可能不会制造灯泡，但你可以弄清楚如何把灯泡变小，并把它们变成圣诞彩灯。
泰勒列举了这种方法的一些好处。首先，它给那些从事工作的人带来满足感，进而鼓励和增强IT团队——帮助建立这种创新文化，其次，它在IT和企业之间建立了更多的信任，有助于将IT带入更多与企业对话的机会，第三，它支持转型。
泰勒说：“一些不是全新的但仍然不同的东西，或者一些很小的东西，仍然可以产生颠覆性的影响，帮助改变业务。”比起灯泡时刻，更多这样的事情正在发生，这些全新的事情以前从未做过，如果它没有被正确地识别为创新，它可能会打击士气，这种打击士气的效果可能会对未来的创新不利。
8.没有充分应对风险
同样，没有充分重视创新带来的风险的CIO很可能会失败——要么是因为未能获得所需的买入，要么是过于规避风险，或者可能是过于鲁莽。
许多这些老牌企业都有明确的冒险目标，但我们经常看到一种潜台词，鼓励人们采取更厌恶风险的姿态，例如，不要破坏任何有用的东西的心态，这些机制可能会使某些企业的CIO难以成功推动技术创新，此外，人们往往希望CIO进行创新，但这样做的结果是肯定的。“毕马威的默夫说。
从定义上讲，创新不是板上钉钉的事，会有错误的，将会有一些不会推动预期结果的投资，然而，意想不到的结果和错误几乎总是比正确的结果产生更多的洞察力和教训，这些洞察力，如果迅速识别，可以推动真正的创新。如今，老牌企业需要创造一种文化，更好地激励创新，同时认识到这从根本上说是一种冒险的努力。
要做到这一点，CIO必须与他们的执行伙伴合作，识别风险并实施适当水平的控制，以便在不冒破产风险的情况下承担风险。
9.没有阻止陷入困境的创新尝试
作为美国陆军的CIO，Raj Iyer实施了Amry数字化转型战略，并领导了一系列项目，以提升陆军的技术能力。
现任ServiceNow全球公共部门主管的艾尔也——可能不那么大张旗鼓地——暂停了一些大额项目，因为它们没有取得成功。
他说，这段经历向他证明，CIO需要知道如何识别一个项目，无论它看起来多么创新，何时需要停止。
我认为CIO应该有勇气叫停一个程序，他们知道什么时候事情不顺利，他们可能觉得自己可以扭转局面，但这只是在糟糕的情况下投入更多的好钱。“失败也没关系，早点失败就行了。吸取这些经验教训，继续前进吧。”
10.沉溺于自满
自满也会扼杀创新，专家表示，即使是最成功的公司也会沉溺于自满，这可能源于对持续成功的过度自信，对变化的恐惧，甚至可能是简单的惰性。
不过，专家表示，更常见的情况是，自满源于对稳定状态的自然渴望。
创新是颠覆性的，人们与颠覆和变革作斗争。你可以听到很多人说，‘如果它没坏，就别修了’，“泰勒说。“那样的话，IT甚至没有创新的空间。”
泰勒说，CIO通常可以让IT人员挑战极限。他说：“IT人员想要修修补补，我们总是在寻找下一个最好的东西，这就是我们的特点。”
因此，挑战在于让该企业的其他成员欢迎这种修修补补的做法，这可能意味着证明新想法如何通过增加收入或增长市场来为企业带来好处，也可能意味着赢得足够的信任，让整个企业的员工接受变革，即使他们并不完全接受变革。
“CIO必须有足够的勇气说，‘我能做到这一点，以下是它将需要做的事情，我们正在努力实现你们正在努力实现的目标，我们都是合作伙伴。’“泰勒补充道。
