一、重新认识数智化转型
消费红利时代，伴随中国宏观经济向好发展，相当一部分企业可以轻松实现快速增长，如同搭乘了一架高速运转的电梯一路飞升。然而，随着宏观经济增速放缓，时代的电梯逐渐失去效力，中国商业从消费红利转向存量经济，企业要想实现增长，就需要通过数智化技术寻找新的机会点和增长点。
数智化转型是创新事物，而创新事物往往会表现出无序性。企业运作多年，已经形成了一套衡量成熟事物的标准，这套标准通常是有序的，很难用它来评价创新事物。换言之，企业是否具备对无序、不完美的创新事物的包容能力，将决定企业能否在数智化转型的道路上走得坚定。
在数智化转型领域，许多企业会尝试复制过去的成功经验。然而，过去的经验并不一定适用于当下——企业的业务模式面临创新挑战，组织亟待变革，技术急需升级，再加上消费红利时代已经成为过去，重重因素叠加在一起，对企业提出了更高的要求，难度和复杂度超出以往任何一次变革。
对于传统企业而言，一旦踩下了数智化转型的油门，就意味着驶入了无人区，在行业内鲜有可参考的成功案例。此时，如果由具备数智化实践经验的伙伴作为企业的领航员，同时企业家掌握前进的方向盘，则双方可以互相成就，达到事半功倍的结果。
二、四个火枪手就位
正所谓，火车跑得快，全靠车头带。
在数智化转型的过程中我们识别出四位核心决定数智化转型成功与否的关键角色，企业一把手、业务一把手、组织一把手和技术一把手，他们分别对应企业的战略、业务、组织、技术四大方面，我们称之为“四个火枪手”。
在大多数企业中，四个火枪手本身的定位以及互相的协同存在诸多问题。
（1）企业一把手
企业一把手一般是企业的缔造者，是企业战略的制定者，因此他本人的战略高度决定了企业的高度，他自身对数智化转型的理解决定了企业数智化转型的方向和推进力度。企业的发展长期以来是靠企业一把手的战略制定和驱动，其他三位火枪手更多偏重于执行企业一把手的决定，对数智化转型的迫切性和重要性的认识相对不够深刻。
如果他们没有共同看到一片天，在数智化转型过程中对企业一把手的支撑就会相对缺失，从而极大增加企业推进数智化转型的挑战。
（2）业务一把手
业务一把手是业务模式的设计者和执行者，通常是企业CEO或销售副总裁等角色。他能否充分理解战略，并得到其他三个火枪手的支持，对于数智化转型非常重要。实际上，许多企业的业务一把手往往以业绩数字作为自己的目标，在这样的思维方式和认知下，想通过数智化转型实现业务创新，将充满挑战。
随着数智化技术的普及，越来越多的先锋企业通过数智化转型，已经取得了一定的成功，业务发展的效率和效果都得到了显著提升，这对于未进行数智化建设的传统企业来说无异于降维打击。不难预见，未来一定会有一批传统企业成功进化，实现二次增长，而另一部分企业将被时代无情淘汰。
（3）组织一把手
组织一把手是组织模式的设计者，通常是人力资源副总裁或HRD（人力资源总监）。他们需要对战略、业务有充分的理解，对技术有一定的认知，才能通过合适的组织生产关系，将人力、数智化技术等生产力发挥出最大的价值，助推企业在数智化转型过程中进行商业模式的重构、核心竞争力的重塑。
事实上，组织一把手大多伴随着企业的发展一路成长。但在企业发展过程中，他们往往被定位为后勤类角色，对技术和业务不够熟悉。
在数智化转型的过程中，组织一把手被企业一把手寄予了诸多期望，这就需要：
第一，重新定位。组织一把手不是传统的后勤人事角色，而是新型组织生产关系的设计者，需要跳出HR来看HR。
第二，自我更新。组织一把手需要突破自己以往的知识结构、认知层次，更多地去理解战略、熟悉业务、了解技术，站在公司视角去识别、思考和解决组织问题，以更复合的维度来全面理解数智化转型。
第三，驱动成长。组织一把手能够站在组织层面思考如何打造新型的生产关系，通过新型的生产关系来驱动生产力价值的释放，驱动组织更高效地实现数智化转型。
（4）技术一把手
技术一把手是企业数智化架构的设计者和建设者，甚至是利用数智化技术推动企业重构商业模式、重塑核心竞争力的驱动者，通常是企业的CIO（首席信息官）。事实上，许多技术一把手是传统技术背景出身，有个别技术一把手对数智化的理解还停留在IT时代，认为技术就是支撑企业规范管理、提升效率的辅助工具。
然而，数智化技术的价值不仅仅是“支撑”，更大的价值在于“驱动”。在数智化转型中，技术一把手需要具备敏锐的技术洞察力，识别企业在转型中所需的数智化技术，并结合企业的战略和业务方向，将技术深度融合其中，以驱动业务价值实现。
三、领导者需要有定力和耐力
许多企业一把手在与我们的初次沟通中，会非常关心数智化转型项目的ROI（投资回报率）。然而，ROI完全是对成熟事物的评价标准，这种行为本身饱含着迅速见效的渴望。
从我们自身和大量企业客户的实践经验来看，数智化转型取得阶段性成果至少需要三年时间。转型过程中，企业需要时间来实现变革，技术也需要时间来充分融合。数智化转型是一个持续过程，是对企业未来的投资，而不是成本，这非常考验企业一把手的定力和耐力。
