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学习目标
了解项目采购管理的重要性以及信息技术（IT）项目越来越多地使用外包
描述计划项目采购所涉及的工作，包括确定要使用的合同类型、编制采购管理计划、工作说明书、采购源选择标准以及进行或购买分析
讨论如何进行采购以及获取卖家响应、选择卖家和授予合同的策略
了解通过管理采购关系和监控合同绩效来控制采购的流程
描述结束采购的流程
讨论可用于协助项目采购管理的软件类型
一、项目采购管理的重要性
采购是指从外部来源获取货物和/或服务
其他术语包括采购和外包
专家预测，全球在计算机软件和服务方面的支出将继续增长
人们继续争论离岸外包是否有助于他们自己的国家
关于外包的争论
一些公司，如沃尔玛，宁愿不进行外包，而其他公司则大量进行外包。通用汽车最近宣布计划将90%的IT服务外包改为仅10%
大多数组织都会进行某种形式的外包，以满足其IT需求，并将大部分资金用于本国
随着人们为临时职业介绍所工作，美国临时劳动力继续增长，这样他们可以更容易地从一家公司转移到另一家公司
美国公司正在将更多的工作转移到国外，特别是在IT基础设施、应用程序开发和维护以及创新流程等领域
印度、中国和菲律宾是外包的首选地点，拉丁美洲越来越受欢迎
IT服务全球外包的首要原因是缺乏合格人员，而不是节省成本
为什么要外包
获取技能和技术
降低固定成本和经常性成本
让客户组织专注于其核心业务
提供灵活性
提高问责制
合同是一种相互约束的协议，它要求卖方提供指定的产品或服务，并要求买方支付费用
合同可以明确责任，并更加关注项目的关键可交付成果
由于合同具有法律约束力，因此合同中规定的工作交付责任更大
最近外包的一个趋势是合同的规模越来越大
项目采购管理过程
项目采购管理：从执行组织外部为项目采购货物和服务
流程包括：
计划采购管理：确定采购什么、何时采购以及如何采购
进行采购：获取卖家回复、选择卖家和授予合同
控制采购：管理与卖方的关系，监控合同执行情况，并根据需要进行更改
结束采购：完成并结算每个合同或协议，包括解决任何未结项目
二、计划采购管理
确定哪些项目需求可以通过使用组织外的产品或服务得到最佳满足
如果无需从组织外部购买任何产品或服务，则无需执行任何其他采购管理流程
合同类型
不同类型的合同可用于不同的情况：
固定价格或总价合同：为定义明确的产品或服务提供固定总价
成本补偿合同：包括向卖方支付直接和间接成本
时间和材料合同：固定价格和成本补偿合同的混合，通常由顾问使用
单价合同：要求买方向卖方支付每单位服务的预定金额
一份合同实际上可以包括这四个类别，如果它对特定的采购有意义的话
point of total assumption
总假设点（PTA）是指承包商对每增加一美元的合同成本承担全部责任的成本
承包商不想达到完全假设的地步，因为这会损害他们的财务，所以他们有动机防止成本超支
PTA的计算公式如下：
PTA=（最高价格-目标价格）/政府份额+目标成本
有一个总价加激励费用(FPIF)合同。合同规定目标成本为$320 000，承包商的目标利润为$40 000，价格上限为$380 000，客户，承包商以 80/20的比例分成，项目的实际成本是$340 000。 那么估算的合同总价是多少? 目标成本(Target costs)：是双方协商后预期的成本 。 目标利润(Fix Fee)：成本在符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润） 。 目标价格(target price)：目标成本+目标利润 。 最高限价(Ceiling Price)：表示买方最多给的价格，已经是天花板了，超支再多买方也只能给这么多
分成比例(Share Ratio)：表示实际成本节约时的奖励比例或超支时的惩罚比例。 总体假设点 PTA实际上是求一个成本，就是买方支出最高限价(Ceiling Price)时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会迅速降低，因为再多花的成本都不用算分成比例了，统统由卖方承担。 求 PTA的公式如下： PTA=(最高限价-目标价格)/买方分担比例 + 目标成本 本题中，PTA=(380 000-(320 000 + 40 000))/0.8+320 000=345 000(美元) 计算 PTA时不需要知道项目实际成本
成本补偿合同
成本加激励费（CPIF）：买方向供应商支付允许的绩效成本加预定费用和激励奖金
成本加固定费用（CPFF）：买方向供应商支付允许的性能成本加上固定费用，通常基于估计成本的百分比
成本加成本百分比（CPPC）：买方向供应商支付允许的性能成本加上基于总成本的预定百分比
合同条款
合同应包括具体条款，以考虑项目特有的问题
可能需要不同的教育或工作经验以获得不同的薪酬权利
终止条款是允许买方或供应商终止合同的合同条款
计划采购和收购的工具和技术
专家判断
市场调研
制造或购买分析：用于确定组织是否应在组织内制造或执行特定产品或服务或从其他人处购买的一般管理技术
假设您可以以每天800美元的价格租赁项目所需的物品。购买该项目的成本为12000美元，外加每天400美元的运营成本
购买成本与租赁成本需要多长时间？
建立一个等式，使购买和租赁这两个选项相等
在本例中，使用以下公式。设d为使用该项目的天数：
12000美元+400美元=800美元
从两边减去$400d，得到：
12000美元=400美元
两边除以400美元，得到：
d=30
如果您需要该物品超过30天，购买它更经济
采购管理计划
描述如何管理采购流程，从制定外部采购文件到合同结束
内容因项目需要而异
工作说明书是对采购所需工作的描述
如果SOW作为合同的一部分，仅描述特定合同所需的工作，则称为合同工作说明书
SOW是一种范围声明
一份好的工作说明书可以让投标人更好地理解买方的期望
采购文件
征求建议书：用于征求潜在卖家的建议书
建议书是卖方在有不同的方法满足买方需求时编制的文件
报价请求：用于征求潜在供应商的报价或投标
投标书，也称为投标书或报价书（简称报价书），是卖方为买方明确定义的标准项目提供定价的文件
渠道的选择标准
最好在发布正式的RFP或RFQ之前，准备一些形式的评估标准是很重要的
谨防纸面上看起来不错的提案；一定要评估各种因素，例如过去的绩效和管理方法
可能需要技术演示作为提案的一部分
三、实施采购
决定请谁做这项工作
向潜在客户发送适当的文档
卖方
获取建议书或标书
选择卖家
授予合同
组织可以通过多种方式进行广告采购商品和服务：
接近首选供应商
与几个潜在供应商接洽
向任何感兴趣的人发布广告
投标人会议有助于澄清买方的期望
组织通常会对所有提案和标书进行初步评估，然后制定一份简短的潜在卖家名单，以供进一步评估
短名单上的卖家通常会准备一份最佳和最终报价（BAFO）
最终输出是由买方和选定的卖方签署的合同
四、控制采购
确保卖方的业绩符合合同要求
合同是法律关系，因此法律和合同专业人员参与合同的撰写和管理非常重要
至关重要的是，项目经理和团队成员应注意建设性变更令，这些变更令是由具有实际或明显权限的人口头或书面行为或不作为，可被解释为具有与书面变更令相同的效力
对于采购变更的建议：
项目任何部分的变更都需要由相同的人员以与计划原始部分相同的方式进行审查、批准和记录
任何变更的评估应包括影响分析。变更将如何影响所提供货物或服务的范围、时间、成本和质量？
变更必须以书面形式记录。项目团队成员还应记录所有重要会议和电话
项目经理和团队应密切参与，以确保新系统能够满足业务需求并在运营环境中工作
制定备份计划
使用工具和技术，如合同变更控制系统、买方进行的绩效审查、检查和审计等
五、采购收尾
涉及完成和结算合同以及解决任何未结项目
项目团队应：
确定所有工作是否正确且令人满意地完成
更新记录以反映最终结果
存档信息以备将来使用
合同本身应包括正式验收和关闭的要求
采购审计确定采购过程中的经验教训
协商解决有助于更顺利地完成合同
记录管理系统能够方便地组织、查找和归档与采购相关的文件
总结
项目采购管理涉及从执行组织外部为项目采购货物和服务
流程包括：
计划采购管理
进行采购
控制采购
采购收尾
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