5 建设团队
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高
项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激
励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
本过程旨在开展各种团队建设活动，创建和维护良好的团队氛围，提高团队
成员个人的胜任力，提高整个团队的工作能力，以创造团队绩效，实现项目目标。
◆ 为了提高团队绩效，项目经理根据资源管理计划和各种项目文件，开展
团队建设活动。
◆ 在团队绩效评价中记录团队绩效的提高情况。
◆ 开展团队建设活动，可能需要提出变更请求，以修改项目管理计划或项
目文件。
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队
高效运行，并实现项目目标。
团队建设的目标
◆ 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，
并降低成本、缩短工期、提高质量。
◆ 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队
协作。
◆ 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：
提高个人和团队生产率，振奋团队，促进团队合作。
促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
◆ 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高
团队的生产效率，获得更有效、更高效的成果。
为了取得优秀的团队绩效，在团队中需要有开放式沟通、互相信任的氛围、
建设性的冲突解决、合作式的问题解决和策略制定。项目经理应创建一个能促进
团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可
与奖励优秀绩效，不断激励团队。
团队建设的方式
◆ 使用开放与有效的沟通
◆ 创造团队建设机遇
◆ 建立团队成员之间的信任
◆ 以建设性方式管理冲突
◆ 鼓励合作型的问题解决方法
◆ 鼓励合作型的决策方法
开展各式各样的团队建设活动，需要有大量的成员互动和非正式沟通，需要
有专门开展的和融入日常工作的团队建设活动。团队建设除了解决既定问题之外，
还必须取得团队建设的效果。
在团队建设中，可采用谈判、激励、影响力、冲突管理等方式，应该经常对
团队成员的优良行为或业绩进行认可与奖励。如果团队成员不具备项目所需的技
能，就要对他们进行培训。项目经理应该使用各种个人和团队评估工具，来了解
团队成员的优势、劣势、喜好、厌恶等，以便针对性的开展培训和其他团队建设
活动。
团队建设的重点
◆ 集中办公有利于团队建设，无法集中办公的成员，可以借助虚拟团队来
建设团队，并借助各种网络交流和沟通工具。
◆ 团队建设需要使用各种沟通技术，以便开展正式和非正式的沟通。
◆ 项目经理借助人际关系与团队技能与团队成员互动，激励和影响他们，
并解决冲突。
◆ 项目经理必须具备一定的技术能力、较好的概念性能力、很强的人际关系技能。
为了使激励起作用，需要针对每个人都能做到的行为开展认可与奖励。其标准应当是每个人都能做到，而不是每个人都会做到。
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个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可以帮助项目经理评估团队成员的偏好、愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。评估工具包括态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试和焦点小组，这些工具有利于增进团队成员之间的理解、信任、承诺和沟通，用于在整个项目期间不断提高团队绩效。
项目团队
广义的项目团队包括了项目管理团队、一线工作团队以及其他主要项目相关方。狭义的项目团队仅指一线的工作团队，从事具体的项目活动、完成相应工作包的团队，或者仅指承担项目管理工作的团队。
◆ 在启动过程组，项目发起人指定项目经理。
◆ 在规划过程组，项目经理组建项目管理团队编制项目计划。
◆ 在项目执行阶段，项目经理组建一线工作团队。
一旦需要新成员加入项目团队，就需要重新开展获取人力资源、组建项目团队的工作。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
项目经理应该按照资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
培训成本通常包含在项目预算中，一般情况下，如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。
沟通技术
◆ 共享门户：共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
◆ 视频会议和音频会议：视频会议和音频会议都是可以有效地与虚拟团队沟通的重要技术，可以在团队内部建立融洽的互信关系。
◆ 电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。
集中办公
将许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
集中办公有时也称为紧密矩阵。团队绩效评价
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
评价指标包括：
◆ 个人技能的改进，从而使团队成员更有效的完成工作任务。
◆ 团队能力的改进，从而使团队成员更好的开展工作。
◆ 团队成员的离职率。
◆ 团队凝聚力的加强，从而使团队成员乐于分享知识、相互协作。
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
团队建设
团队建设旨在帮助成员更加有效的协同工作。通过举办各种活动，强化团队的社交关系，以创造积极合作的工作环境。认可与奖励
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理团队过程中，可以采用正式或非正式的方式给予奖励，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，
他们就会受到激励。
大多数成员会因为得到成长、获得成就感、得到赞赏、用专业技能迎接新挑
战等而受到激励。
奖励可以采用有形或无形的方式。
项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能的给与奖励，而不是等
到项目完成时。
影响力
影响力是指不依靠正式权力而使他人服从自己的能力，其主要体现在以下方
面：
◆ 说服他人
◆ 清晰表达观点和立场
◆ 积极且有效的倾听
◆ 了解并综合考虑各种观点
◆ 收集相关信息，在维护相互信任的关系上，解决问题并达成一致意见
激励
激励是指因某个行为能够满足个人的某种需要，从而促使个人去从事这种行
为。因此，只有个人存在尚未满足的需求时，才能产生激励的作用。
◆ 边际福利：所有员工均可享受的福利，属于保健因素。
◆ 额外待遇：给予的特殊奖励，属于激励因素。
激励理论
马斯洛的需求层次理论强调低层次需求得到满足之后，才会追求高
层次的需求，详细阐述了人的需求是如何一步步提升的。
赫兹伯格的双因素理论将外在因素与内在因素并列。
麦克·各类的 XY 理论指出对不同的人用不同的管理方法。
威廉·大内的 Z 理论旨在追求效率、减少对立，尽量取得行动上的
统一。
塔克曼模型
按照塔克曼的团队建设理论，项目团队要经过形成、震荡、规范、成熟、解
散共五个阶段。
形成阶段
团队成员抱着个人目的加入团队，需要相互接触、相互认识，并了解项目情
况及各自的角色与职责。团队成员倾向于相互独立，并不一定开诚布公。
项目经理需要采用命令或指挥式领导。
震荡阶段
团队开始从事项目工作、制订技术决策和讨论项目管理方法。成员之间尝试
合作，但出现了大量矛盾，需要磨合。
项目经理采取教练方式进行指导，其介乎于命令式与参与式，通过影响来控
制项目活动。
规范阶段
团队成员开始协同工作，并建立了一系列书面规章制度。团队成员按章办事，
并调整各自的工作习惯和行为来支持团队。团队成员相互学习、相互信任。
项目经理采用支持的领导方式，和成员一起参与项目活动。
成熟阶段
团队就像一个组织有序的单位那样工作，规章制度已经与个人融为一体，体
现在每个团队成员的行动当中。团队成员之间相互依靠，平稳高效的解决问题。
项目经理采用授权式领导风格，将大量工作授权给团队成员去完成。
解散阶段
团队完成了所有工作，不少团队成员都在谋求出路，可能无法安心本项目的
工作。
项目经理需采用命令式或指挥式的领导方式。
某个阶段的持续时长，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
冲突管理
冲突是指双方或多方的意见不一致。
冲突是不可避免的，适当数量和性质的冲突有助于提高团队的创造力。合理
的解决冲突有利于加强团队建设，提高项目绩效。
合理解决冲突是项目经理的重要任务之一。
冲突产生的原因
在项目环境中，冲突不可避免。其来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个
人工作风格差异。
个性是引起冲突的最少见原因，有些似乎是由个性引起的冲突，其实具有其
他更直接的原因。
知道了个性是引起冲突的最少见原因，有利于处理冲突时对事不对
人。
成功的冲突可以提高生产力，改进工作关系。
文化差异产生的冲突，有时可以给项目带来积极影响。
在冲突发生时，应当首先由项目团队成员负责解决。若冲突升级，项目经理
应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私
下处理冲突。如果破坏性冲突持续存在，则可以使用正式程序。
如果冲突太多、太严重，就是不良冲突，可以通过以下方法来减少：
◆ 充分的沟通
◆ 为项目分配合理的时间和预算
◆ 明确工作权责
◆ 使工作任务充满趣味性和挑战性
解决冲突的基本原则
◆ 开诚布公
◆ 对事不对人
◆ 着眼于团队和项目
◆ 着眼于现在和未来
◆ 当事人自己解决
对一方违反职业道德或法律而引起的冲突，另一方必须向有关机构
报告，而不能由当事人自己解决。
解决冲突的基本方法
项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败，常用的冲突解决
方法包括：
“合作”是指取两个现有方案的优点，形成新方案；“面对”是指
选择一个现有的方案，放弃另一个现有的方案。
6 管理团队
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，
以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解
决问题等方式，实现团队管理。
本过程旨在跟踪团队成员和整个团队的工作表现，并把跟踪到的情况反馈给
团队成员，还要预防和解决团队中出现的问题，管理团队成员的变化。
管理团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队
成员的工作，从而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别
是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。
项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应的调整管理和领
导方式。相对于那些已展现出能力和经验的团队成员，技术能力较低的团队成员
更需要强化监督。
成员个人和整体团队的表现好坏，需要查看团队绩效评价文件，根据工作绩
效报告中的项目实际绩效，结合其与计划要求的偏离程度，来反思团队表现。
团队成员的文化或语言差异，只要管理得好，就会促进项目团队建
设。不同的文化、不同的语言，相互之间具有很大的互补性。
建设团队与管理团队
在实际工作中，建设团队与管理团队无法截然分开，他们都是为了提高团队
绩效和项目绩效，主要区别包括：
◆ 建设团队：“推动”团队的发展，找到能导致良好团队绩效的方式。
◆ 管理团队：“拉动”团队的发展，基于实际行为及效果，采取补充行动来
管理团队。
项目绩效考评注重每个团队成员如何执行任务，团队绩效考评则注
重团队如何一起工作。
获取资源、建设团队和管理团队这三个过程都有事业环境因素更新的输出：
◆ 在获取资源过程中，用于本项目的资源会导致组织中的可用资源数量变
化。
◆ 在建设团队过程中，需要更新组织的人员培训记录。
◆ 在管理团队过程中，需要把团队成员的表现反馈给组织。
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管理学原理
◆ KISS 法则：让事情简短些，更短一些。
◆ 彼得原理：每个人能都可能向着不适合的岗位发展。
◆ 布鲁克斯定律：为一个延迟的项目增加资源，将导致更多的延迟。
◆ 光环效应：一个人某方面好，人们往往认为其他方面也好。
◆ 黄金法则：你期望他人如何对待你，你也要如何对待他人。
◆ 墨菲定律：你担心的事情，无论它的概率有多小，都一定会发生。
◆ 帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断增加，直至用完所有的时间。
◆ 学生拖延症：直到最后一刻才解决问题。
◆ 人员激励：防止受到学生综合征或帕金森定律的影响。
◆ 手表定律：你无法根据两块走时不同的手表确定时间。
领导力
领导力包括领导、激励和带领团队，以实现目标的能力。这些能力包括协商、
抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系等基本能力。
情商
情商旨在能够识别、评价和管理自己以及他人的情绪，也能识别、评价、管
理团队集体的情绪。
制定决策
决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力。为了进行有效决策，
需要关注以下内容：
◆ 着眼于所要达到的目标
◆ 遵循决策流程
◆ 研究环境因素
◆ 分析可用信息
◆ 激发团队创造力
◆ 理解风险
管理方格
◆ 1.1：贫乏的管理：对生产和人员都漠不关心。
◆ 9.1：任务管理：重点抓生产任务，忽视人员因素。
◆ 1.9：俱乐部式管理：忽视生产任务，重点管理人员。
◆ 5.5：中间式管理：虽然同时管理生产任务和人员，但均未视为重点。
◆ 9.9：理想型管理：同时重点管理生产任务和人员。
7 控制资源
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资
源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分
配的资源适时适地可用于项目，且当不再需要时被及时释放。
本过程旨在监督和控制实物资源的获取、分配和使用，提出必要的变更请求，
确保在正确的时间将正确的资源用在正确的地方，确保资源使用的效率和效果，
并在使用完毕后及时释放资源。
根据资源管理计划，把体现在工作绩效数据和问题日志中的资源获取、分配
和使用的实际情况，与体现在相关项目文件中的计划要求进行比较，并将比较结
果记录在工作绩效信息中。如果比较的结果不理想，就提出变更请求。对于按协
议获取的资源，需要与协议中的规定进行比较。
项目经理应在所有项目阶段和整个项目生命周期内持续开展控制资源过程，
并适时适地适量的分配和释放资源，使项目能够持续进行。
控制资源过程关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。
更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源，主要关注以
下内容：
◆ 监督资源支出
◆ 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
◆ 确保根据计划和项目需要使用和释放资源
◆ 在出现资源相关问题时通知相应的相关方
◆ 影响可以导致资源使用变更的因素
◆ 在变更实际发生时对其进行管理
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