这是我的第35篇原创
昨天分享了霍桑实验对数据分析角度的启示。有个朋友私信我，说为啥照明变暗了，产量还是涨，到非常暗，产量还是没有明显下降呢？都看不见了，工人们咋干活啊？
我记得写的很清楚的，回头一看，还真没解释清楚。所以再开一篇，正好可以分享一下霍桑实验的后续。
OK，Let's GO！
霍桑照明实验根因探究
霍桑实验之一照明实验：抽调历史能力均等的两组员工（实验方案已经排除性别、年龄等因素），一组为实验组，另一组为对照组。两组的其他条件完全一样（工作时长、生产环境、生产任务等），只调整实验组车间的照明亮度（后扩展到湿度、温度等条件），以此观察实验组和对照组的生产效率变化。
实验结果：实验组的照明调亮，产量会比以前多，调暗也一样，直到0.06烛光，产量也只是没有明显下降，直到非常微弱的月光程度，产量才会大幅下降。
图片来源于百度
研究分析：
所有设计的自变量（照明、工作时长、温度、湿度、休息间隔、薪水等）都是来自于外部的限制、激励条件。
实验中缺少对人的内驱力（荣誉、情绪、士气、关系等）的设定和研究。
在这次实验中，被选入实验（实验组和对照组）的工人认为：
- 选入实验（实验组和对照组）是工厂的一次考验和压榨（对抗情绪），因此所有人都拼命想证明自己；
- 被选入实验的人认为，他们的产出会影响上层的决定，所以都非常努力（实现自我）。
基于上面的几个因素，所有人都发挥出了150%的力量拼命工作，至于照明条件不好，这对熟练工种来说，这个是可以忽略的，但凡能模糊的看到一些，就能干活，我妈织毛衣99%的时候是不看针的。而温度、湿度、工作时长等外部驱动力，在荣誉、情绪、士气、关系等强大的内驱力面前，全部是可以忍受的。所以霍桑实验才得出了“提高生产效率的决定因素是员工情绪（士气），而不是工作条件”的结论。
霍桑实验后续
其实霍桑实验一共进行了8年，分了4个阶段：
- 阶段一：车间照明实验-照明实验
- 阶段二：继电器装配实验-福利实验
- 阶段三：大规模访谈计划-访谈实验
- 阶段四：继电器绕线组的工作室实验-群体试验
简单说一下阶段二、三的结果：
阶段二是组建一个6个人的独立实验小组，调整薪资结构，比如计件、团体薪资制等。结果很有意思，各种薪资、工时的调整都与产量没有任何相关性，当然也不存在因果关系。因为不管怎么调，这个6人小组的产量那是不断飙升啊！工人们自己也解释不了，研究组也解释不了。最后经过长期的论证，得到了如下结论：
- 6位员工在实验的时候曾被召进部长办公室进行谈话，这被认为是一种荣誉，因此所有人都想获得这个荣誉；
- 实验成员之间构建了一个良好的合作关系，因此成员们会相互加油打气，共同努力。
- 改善人际关系、增进合作，能大幅促进产量的提升。
阶段三是对2w名员工进行访谈。这个也很有意思，仅仅是访谈，没有其他的手段，结果整个工厂的产量节节攀升。最后的结论是：
- 引发不满的事实与所埋怨的事实不是一回事；
- 人的因素往往大于外在的条件；
- 倾听本身就是一种极好的管理手段（这个是我加的）。
阶段一、阶段二、阶段三都得到了正向的结论，阶段四则不然，这也是最吸引我的地方。我尤其喜欢阶段四的内容。
变味的阿里味-群体的智慧
说个题外话，今年8月，在脉脉有一个热帖。有个朋友发帖子问“什么是阿里味”，想在入职之前感受一下。结果有个阿里员工回复：
这位阿里大佬极其完美的展示了如何套上阿里价值观的画皮，实现个人目标，PUA下属的目的，简直吃人于无形！
嘿嘿，其实类似的事情，在霍桑实验的时候就已经被发现了。
敏锐的你肯定早就发现了，之前我只说了阶段二、阶段三的结果，并没有说阶段四的任何内容。
进行霍桑实验的时候，因研究需要，有些研究人员会深入到员工内部。这时部分人敏锐的发现工人群体中似乎存在一种非正式的、心照不宣的规则或者组织，在默默的抵抗着领导层的各种政策和制度。于是就设计了这个实验：
实验设计：
选择工作效率不一的14名男性工人，单独在一个车间工作，实现计件工作制。
实验预期：
员工会非常努力的工作，工作效率慢的会提升，快的会更快。因为你多做一个，就能多拿一些钱。
实验结果：
所有参与实验的工人，产量只是全部工人中的中等水平，且每个人的产量都差不多。在充分考虑休息、动作和时间的基础上，理论上每个工人每天能够搞定7312个焊接点，但是实验组每天只能搞定6000~6600个。
有些手快的，下班前宁愿选择休息，都不干活了。
同时发现生产最慢的几名工人，智力测试和灵敏度测试都非常高，其中一名最慢的员工，智力第一，敏捷第三。嘿嘿，好玩吧？是不是颠覆了你的世界观？
是的，这些人正在默默的用实际行动，在对抗整个政策。现在你知道我为啥要扯出“阿里味”的帖子吗？简直一模一样好吗？好的制度能造就一个人，坏的制度能毁了一个人。
OK,扯回来。
经过长时间的观察和沟通，群体试验研究组搞明白了原因:
1、工人们认为，如果他们过分努力的工作，会导致其他能力差的同伴失业，或者公司会制定出更高的标准（比如以前每天生产100个就ok，实验小组产量提升之后，公司会提升所有人的生产定额到120个）；
2、单独工人可能够通过提升产量来提升回报，但是会带来其他的惩罚，比如报复、冷暴力、关系疏远等；
3、最聪明的员工，往往能在他那个层级，最早也最深的发现实验的意图，从而推算出最合适的保命策略。
嘿嘿，不仅仅是阿里味，其实在其他所有公司，不管是否实行OKR、KPI，只要涉及到奖惩，就都会是上有政策，下有对策。轮流拿奖金、帮助组员规避淘汰降级、新人背3.25、站队、派系保护等等等等。我猜，你们组是不是有一个无领导微信群？
霍桑实验给我的启示
我曾经跟几位老阿里人共事过一段时间，他评价我们数据团队：全公司就你们团队温度最热。
得到这个评价，我非常开心。
阿里政委体系有一个“三板斧”，其中有四条关键动作：“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发”：
- 闻味道，是指每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望:透过现象看本质;闻:感受，闻气味;问:沟通;切:以小见大，切中要害。
- 摸温度, 是指需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下?团队士气是否高烧不退，需要降一下温?
- 照镜子，是指认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期Review。
- 揪头发，是指知道你的上级现在想什么，知道你上级的上级在想什么，上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去，多方位多角度考虑问题，有全局观。
我非常认可其中的“摸温度”，深得我意。团队的温度就是战斗力。一支没有温度的团队就是弱鸡，必败！
经过高等教育的我们，没有弱智，每个人都能感受到其他人的真诚。如同上面的“阿里味”一样，管理者这么PUA，下属口头上好好好，心里MMP，明镜一样。如此阿里味，如何服众？
阿里政委说要摸温度，但是没有告诉我们怎么摸温度。我的经验：心存善意，真诚待人。
孟子云：“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”。
以上，与君共勉！
