供应链架构思维树
供应链架构是一项艰巨而复杂的工作，需要考虑的问题和因素很多，经验不足 的人往往不知道从何入手，朝什么方向推进，要达到什么效果。为此，我们需要有一套标准化的工作方法，用来指导架构师的工作，并确保架构师尽可能考虑周全， 少犯错误。为了便于记忆，笔者开发了一个思维导图，如图所示，因其长得酷 似一棵树，所以把这个工具命名为“供应链架构思维树（SCM Architecture Thinking Tree, SATT）”。
我们设计了三条 原则，即可视化、可感知、可调节，简称VSAO我们在整个架构的过程中都需要遵循 这三个原则。诚然，能完全符合VSA的要求相当困难，但是它决定了这棵大树未来的 高度。
第一步：业务模式变革分析。
供应链架构搭建是一个从上至下（Top-Down）的过程，我们也可以把它称作为“顶层设计”。这与供应链创新不同，供应链创新则是从下往上（Down.Top）发力。
因此，在这个阶段，我们应当搞清楚以下几个问题（5W1H）。 |
||
(1) |
What— |
一有什么变化或新的需求？ |
(2) |
Why— |
-为什么有这样的变化或需求？ |
(3) |
When |
—什么时候发起？ |
(4) |
Who— |
-谁是发起者或利益相关方？ |
(5) |
Which- |
——哪些地方可能会受到影响？ |
(6) |
How |
-如何进行变革来满足需求？ |
需要指出的是，我们对供应链架构可能会有一个误解，以为只有当企业在搭建整 体业务模式或是对业务模式进行大手术、大变革的时候，才需要进行供应链架构的规 划设计。这种认识所带来的后果是，对于一些业务模式上的小变化、小变革没有引起足够的重视，仅仅在业务层面上贸然地做了决策，而忽略了其对供应链结构的影响， 最终造成重大的损失，笔者曾无数次地看到过这些“血淋淋”例子。因此，需要强调 的是，业务模式分析针对的是所有对供应链结构能产生直接或间接影响的或大或小的业务决策。
第二步：供应链模式变革分析。
供应链模式变革分析，是由业务模式变革分析所导出的。其重点关注如何在供应 链上实现和满足业务模式所提出的新的需求和变化，包括以下内容。
（1）对正向与反向供应链的影响分析。
（2）对供应链上协同关系的影响分析。
- 对供应链推拉模式的影响分析(推拉模式、推拉耦合点)。
- 对供应链上的库存配置策略的影响分析(配置点、水位等)。
- 其他必要分析，如釆购策略、分销策略、物流配送策略等。
业务模式的变革可能对供应链的战略和运营模式带来新的变化和挑战，它可能影 响我们正向与反向的供应链模式，影响我们与上下游的协同关系，影响推拉结构，进 而影响库存配置策略、采购策略、分销策略、物流配送策略等。
第三步：三流集成设计。
在明确了供应链的运营模式后，下一步就是进行三流集成设计。这一阶段做的 是细活，但是思考得越细越深，将来出问题的概率就越小。不排除在这一阶段，我们的设计会与实际情况有所偏差，但万事预则立、不预则废，准备充分再上战场永 远比毫无准备的人成功的概率要大很多。从另外一个角度来说，设计与实际偏离的 主要原因还是准备不充分，或者是经验不足，解决这个问题的最好办法就是讨论， 你把你的方案拿岀来，我把我的想法提出来，通过多次头脑风暴，汇集各种声音， 容纳多方意见。
在三流集成设计阶段，主要包含以下工作。
- 绘制供应链集成设计图(ISCB)
- 规划正向和逆向供应链的具体流程，例如：
- 规划资金流要考虑信用、风险的控制；
- 规划实物流要考虑外部、内部的流程整合与分割。
- 规划信息流要考虑通信、接口的耦合能力。
- 三流的相互关联与匹配设计。
- 考虑三流的速度、成本、质量等的平衡。
- 采用自动化还是手工流程。
- 流程的主要负责人/部门，流程的相关方。
- 流程的输入和输出，以及内部逻辑。
这里每一个点都可以展开来讨论，但限于篇幅，我们重点讨论两个内容。一个是 供应链集成设计图(Integrated Supply Chain Blueprint, ISCB),另一个是在第一章里还 未充分展开讨论的逆向供应链。这两部分内容将在本章第三节和第五节中展开详述。
第四步：供应链控制流程设计。
供应链控制是我们在供应链上主动设计的一道防线，用于规避风险，减少失误。 我们常说，企业家的生意可以做得很大，但是生意越大，企业家越可能睡不着觉，半夜里做的最多的恶梦就是自己辛辛苦苦创办起来的公司，一夜之间轰然倒塌。企业瞬间崩盘的例子数不胜数，远的如安然事件，近的如福喜事件、天津港爆炸事件，这些 都一再向我们敲响警钟，提醒我们要关注供应链的风险控制。
案例6：安然公司
美国安然公司曾经是世界上最大的能源、商品和服务公司之一，名列《财富》杂志 “美国500强”的第七名，也是许多知名企业首选的“优秀供应商”。2001年，这家全球领先企业突然向纽约法院申请破产保护，该案随即成为了美国历史上最大的一宗破产案。
究其原因，竟是为了抬升股票价格，公司高层一次次地编造假账、一次次地铤而 走险，最终导致缺口过大而遭受到投资者的质疑。可笑的是，最初提出质疑的并不是什么大人物，也不是公司的客户，而是一名短期投资公司的老板，正是因为他的不断质疑，美国证券交易委员会才开始介入了调查。
安然事件给美国股市和企业界造成了很大的震动，为了避免类似的事情发生， 2006年美国颁布了 Sarbanes - Oxley (SOX)法案，即萨班斯-奥克斯利法案，该法案 要求所有上市公司都必须向美国证券交易委员会上交内部会计控制有效性的报告，并 且规定了对违反行为的刑事和民事处罚规定。特别需要指出的是，SOX法案在其401 (a)、404和409章节对供应管理也提出了具体的要求，例如为了预防、阻止和发现欺 诈，SOX要求有权利采购商品或服务的人不能接受并为商品或服务付款。在SOX中还 定义了所谓的“重要事件的及时汇报”规定，例如供应商交期延误或者外包合作者不能提供产品和服务，从而造成采购方收益损失，这类事件应当被当作重要事件在内部 控制报告中予以汇报。
案例7：福喜公司
2014年7月20日，据上海广播电视台电视新闻中心官方微博报道，麦当劳、肯德 基等洋快餐的供应商上海福喜食品公司被曝因使用过期劣质肉被调查。上海市食药监 局经过初步调查表明，上海福喜食品有限公司涉嫌组织实施违法食品的生产经营，并查实了 5批次问题产品，涉及麦乐鸡、迷你小牛排、烟熏风味肉饼、猪肉饼，共5108 箱。上海市公安局依法对上海福喜食品有限公司负责人、质量经理等6名涉案人员予 以刑事拘留。
福喜事件暴露出了跨国企业在质量控制和供应链管理上存在的巨大漏洞。有趣的 是，这些自我标榜为全球标杆企业的跨国公司，无论是福喜公司还是其客户麦当劳、 肯德基等，他们在所谓的“严格的”质量控制、采购验收等多个环节都未能及时发现 问题。因为业绩压力、成本压力，质量管理人员放松管控，过度依赖单一供应商，过分依靠供应商的自我管控能力，这些都是造成供应链崩溃的罪魁祸首。
供应链的风险控制主要回答三个问题：
- 控制点设置在哪里？
- 使用什么控制方法最有效？
- 如何设计控制流程？
在供应链流程设计阶段，我们已经绘制出了 “三流集成设计图(ISCB)”，这张图 不仅可以用来描述复杂的流程，还能够用于绘制“供应链控制图谱(Supply Chain Control Map, SCCM)”。控制图谱和集成设计图的唯一区别就是多了控制点以及控制方法， 在图中标注岀来，简单明了便于理解。关于供应链控制图谱(SCCM)我们将在第四节 里详细阐述。
有四种最常用的供应链控制方法：测试与试运行、过程控制、定期/不定期审核、 补救修复，也可以简单归类为三类：事前控制、事中控制和事后控制。我们应当尽可 能地将控制重点放在事前控制阶段，因为此时的投入最少、效果最好。
第五步：成本/资源需求分析。
从某种程度上来说，供应链架构师的工作也是一项艺术，需要懂得如何权衡取舍， 懂得在成本和效率之间取得平衡。
成本测算是架构师的基本素质，在完成了一项设计之后，我们应能估算出这套方 案需要投入的成本和产生的收益到底有多少，符不符合企业的目标和预算。企业的高 层凭着这份成本分析数据，可以快速地做出决策。成本/资源需求分析包括以下一些 内容：
- 项目周期测算；
- 硬件、软件的投入估算；
- 人力投入、工作量分析；
- 相关支持性工作的资源投入；
- 使用成本(保养、维护、升级等)；
- 其他费用(如差旅、培训等)；
- 资金成本、营运资本测算；
- NPV、IRR等(净现值、内部收益率等)的测算。
成本/资源需求分析是整个思维树的最后一步，缺少了这部分工作，整个体系架构 就是不完整的，甚至是脱离实际的。因此，它是整棵大树的树干，由它支撑起了整棵 大树重量。
总原则：VSAO VSA由三个英文词汇的首字母组成，这三个词分别是“Visibility (可视化)” “Sensibility (可感知)""Adaptability (可调节)”。
1.可视化
可视化包括三个维度，分别是“账实可査” “数据准确” “全程可追溯”。“账实可查”指的是我们不仅知道实物在哪里、有多少，还能从系统中查到对应的信息，这两 者是完全匹配、相互依存的；“数据准确”指的是供应链数据的高精度，这里的精度要 求不仅体现在账实之间，还体现在不同的IT系统之间，都要达到一定的精度范围； “全程可追溯”指的是我们不仅要知道实物在哪里、有多少，还要知道它们是从哪里来 的，下一个时间点要去向哪里，全流程的数据都可以追溯得到，并保持一致性C
越复杂的供应链系统，越要在可视化上面下足功夫。很多人乐观地认为，供应链 上只要有一套好的系统，“账实可查”“数据准确”“全程可追溯”都可以实现，其实 不然。即便是世界500强企业，也无法做到100%的可视化。
这里面有人的问题、流程的问题以及IT系统的问题，而这些问题往往交织在一起， 为RCA ( Root Cause Analysis)根本原因的分析和査找带来了巨大的挑战。人(People) . 流程(Process)和系统(Tool),我们把他们称之为供应链管理的PPT。在可视 化设计的时候，需要考虑如何把PPT进行合理区隔，以便于后续问题的跟踪和改善。
2.可感知
“可感知”指的是，我们是否有能力快速捕捉到供应链体系中出现的问题，并为下 一步行动发出信号和预警。“可感知”不同于“可视化”，但却建立在“可视化”的基 础之上。“可视化”好比是我们在商场里安装的摄像头，它的覆盖面有多宽，清晰度有 多高，表示了我们的可视化程度有多高，但是仅仅有全面覆盖的摄像头，却不能保证 商场不丢东西，还需要“可感知”。“可感知”则好比在摄像头上增加了动态图像捕捉 系统，能够对可疑事件进行分析，并及时对风险进行预警和报告。
在供应链架构中，“可感知”意味着一系列由事件激发的管理流程，即当A事件发生时，触发了 B动作，以及后续一系列相应的动作。例如，当我们的某个供应商 的准时交货率低于目标值90%的时候，触发了采购人员的调查动作，以及后续的改 善动作。
3.可调节
可调节也被称之为供应链的柔性(Flexibility)。好的供应链架构设计应遵循结构化 或模块化的设计原则，体系内部逻辑清晰，具备可拓展性。当客户的需求、市场条件 等发生变化时，供应链体系能够快速进行响应和调整。例如，某个客户突然下了一个 急单，交期比过去缩短一半，但是客户愿意为此多付10%的价钱〃对于缺乏柔性的制 造商，即便增加10%的价格也很可能无法覆盖因为交期缩短所带来的高额的原材料空 运费用。但是，假如我们在工厂的附近还有一家新引进的合格供应商，虽然价格略微 高一些，但对于这个订单来说，就解了燃眉之急。也就是说，新供应商的加入，提高 了我们供应链体系的柔性，使我们能够根据客户的需求进行一定程度的调整。
VSA原则(可视化、可感知、可调节)是整棵大树的土壤。树苗再好，阳光再充 足，假如没有好的土壤，也不可能长成参天大树。因此，假如不遵守VSA原则，即使 三流集成规划怎么做——善用工具讲究方法 企业完整的供应链体系这棵大树被设计出来，也会因为先天不足或营养不好而长得不 髙，或者是普普通通、与别的树木并无太大区别。所以，VSA是精益求精的原则，能 为企业持续经营带来巨大好处。
至此，我们对供应链架构思维树(SATT)做了简单的介绍，其中涉及绘制供应链 集成设计图，逆向供应链规划等内容，我们会在接下来的章节里详细介绍。作为工具， SATT能帮助我们把复杂的供应链架构工作清晰地分解为5个步骤和3个原则，简化了 设计流程，同时避免了规划工作中的疏漏。
三流集成规划怎么做
那么供应链管理到底管什么呢？答案说起来很简单，既然供应链是由“信息流、 实物流、资金流”所组成，供应链管理的对象就应当是这三个流（当然，也可以加上 商流和服务流），但是这个回答比较抽象，很难指导我们供应链架构师的工作。因此, 我们需要再往前走一步，深入地来进行探讨。
在实际运营中，供应链架构师很容易步入一个误区，即“三流分割一一分别讨论、 分开设计、分开实施”。一个典型的例子，笔者曾受邀为某大型企业的供应链规划项目 提供咨询，在副总完成商业模式分析与介绍后，总经理很快就给各部门布置任务了： “请IT部门负责ERP系统的规划和升级，物流部门负责物流体系的设计，财务部门把 资金这块掌控好，大家分头行动吧!”表面上来看，这样做分工明确、各司其职、效率 高且责权清晰，但如果按照这样的思路走下去，几乎可以断定，项目实施会困难重重。 作为顾问，我不得不在会后与总经理进行单独沟通，建议他指派大项目经理，负责在 商业模式的基础上，对供应链架构进行全盘规划，对“信息流、实物流、资金流”进 行统筹设计，而这正是供应链架构师的职责所在。
之所以要进行系统的“三流的集成规划”，是因为信息流、实物流和资金流这三 流，好比供应链上的三兄弟，虽是一母所生，但各有各的特点，各有各的“脾气”，一 旦合不来还常常打架；反之，若兄弟齐心，其力却能断金。我们首先来看看这三流到 底有哪些特点？
首先是三流的流动方向不一致。这个我们在第一章曾提到，实物流和资金流是相反 的，如果不考虑逆向供应链，实物流和资金流都是单向流动，信息流则是双向流动的。
其次是三流的流动速度不一致。举个例子，我们上网购买一台电视，往往信息流和资金流的流动速度都很快，交易和付款可以在瞬间完成，但是实物流就相对比较慢。 有些商家考虑到配送的成本，还有可能会把货物大量归集后再统一配送。由于流动速 度不一致，导致我们无法对三流进行匹配，大大增加了三流集成的复杂性。
再次是三流的流经路径不一致。信息流所经过的节点，实物流未必要实际经过， 资金流也有类似情况。举个简单的例子，一家位于北京的商贸企业，收到了上海某客 户的订单，需要一千辆自行车，这些自行车的实际制造商位于昆山。按照传统贸易的 做法，所有自行车都会被送到商贸公司位于北京的总仓里归集后，再发往全国各地， 这里面也包括上海的客户。但是如果我们做一个调整，由北京的商贸企业指定第三方 物流公司把自行车直接从昆山发往位于上海的最终客户，物流费用将大幅下降。与此 同时，由于有税务的要求，信息流和资金流还是得流经北京的商贸公司，由商贸公司 开具发票、发送送货单据等。这样一来，供应链的三流在路径上产生了差异，物流 不需要经过北京，但信息流和资金流却又必须经由北京公司（某些企业会建立所谓 的“虚拟仓库”，即实物流不经过但信息流经过的仓库）。这里只是举一个简单得不 能再简单的例子，在供应链的实际规划中，由于往往受到税收筹划、信息归集、物 流调配等各种因素的制约，三流的路径将发生巨大的差异，这给供应链架构带来了巨大的挑战。
最后是三流的目标不一致。如前所述，实物流好比“搬运工”，它的目标是尽可能 地少动，甚至不动，以提高效率并减少成本；信息流好比“情报员”，它的目标是及时 准确，并具有良好的可视度；资金流好比“出资人”，它的目标是给体系注入源源不断的动力，加快体系的循环运作，并从体系中提取可实现的利润。由于目标不一致，三 者在规划时往往会产生矛盾甚至冲突。例如，为了提高信息的准确性，信息流的架构 尽可能要简单，以减少系统冗余，提升系统精度；但是，如果从资金流的角度来看， 我们有可能需要配备严格的资金管理和监控制度，这无形中又增加了信息系统的复杂度。这两者形成一对矛盾体，如何取得平衡？我们必须站在供应链的高度来权衡和决 策。如果按照传统的思路，财务部门负责资金管控、IT部门负责信息系统建设，两者 的矛盾将很难调和。
有挑战才有魅力！ “三流集成规划”是供应链架构中最具创造力的工作之一。优秀的架构师可以在这个环节中，通过奇思妙想来架构并优化系统结构，还能同时满足三流的各个目标。当然，这对架构师的规划经验、系统性和创新能力都提岀了很高的要求。正是由于这个原因，具备这些能力的架构师在市场上十分紧缺，对于企业来说也往往是千军易得，一将难求！
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“互联网+ ”焦虑症
许多企业家最近都患上了 “互联网+”焦虑症。打开电视，点开微信，翻开报纸， 满世界都在谈论同一个词——颠覆：制造业将被“工业4.0”所颠覆，服务业将被 “平台”所颠覆，金融行业将被“互联网金融”所颠覆，就连街边卖菜的阿姨，都会 笑眯眯地请您扫个二维码，享受一下她们新鲜出炉的“定制菜篮、送货上门”的App 客户端订货服务，大有颠覆小区菜市场之势……“互联网+”的浪潮之下，似乎只有傻子的脑子不会被“颠覆”。加上近几年经济若显疲态，企业家的日子本来就不好过， 再被马云、马化腾巨星般的成功不断地洗脑，企业主们都开始坐不住了。
“焦虑”本是中国人的常态，无可厚非。甚至相比安逸得多的欧洲人来说，正是因为骨子里的“焦虑”，才成就了我们这个生生不息、劳碌不止、奋进不懈的强大民族。 因此，焦虑并不可怕，可怕的是焦虑之中我们做了错误的判断！而最致命的判断之一， 就是基于“颠覆”假设下所做的商业模式的判断。所谓颠覆，即让事物的本质发生根本性的改变。这是一个非常极端的词语，因为它涉及了事物的“本质”。那么“互联网+” 真的就有那么大的神力可以颠覆所有行业的“本质”吗？好比原本我们做的是家具制造业，因为“互联网+”来了，我们也必须得“互联网+”，开个网站、上个手机App 什么的，把中间的代理能砍则砍，尽可能直接面对终端客户，不然好像我们根本配不上这个时代？如此基于“颠覆”假设下的判断，是对是错可能众说纷纭。笔者尝试从 供应链的角度，斗胆做一番探讨。
供应链是实物流、资金流、信息流（三流）的集合体。基于这个概念，我们会发现，每一次工业革命其实都只是改变了三流的形式（成本、速度、效率等），而并未改变三流的本质。“工业1.0”和“工业2.0”，前者通过水力和蒸汽机实现机械化，后者通过电力驱动大规模的生产，它们更多的是对实物流的效率的提升；“工业 3.0”与“工业4.0”，前者通过电子与信息技术使制造过程自动化程度大幅度提高， 后者是通过物理信息网络促使实体物理世界与虚拟网络世界进行更加广泛的融合， 它们更多的是对信息流的效率的提升。因此，从“工业1.0”到“工业4.0”，我们 其实都在做着同样一件事情，即加速供应链三流的集成效率。而类似地，不论是大数据也好，互联网金融也好，还是“互联网+”也好，也都在做着同样的事情。因 此，企业所真正应当关注的应该是“供应链三流的集成效率”，“互联网+”仅仅只 是其中的一个选项。
马云其实也很焦虑！从阿里巴巴近几年发生的几起并购与战略整合来看，马云内 心的焦虑暴露无遗。从2013年5月阿里巴巴与三通一达、银泰等宣布组建“菜鸟网络”，到2013年12月投资海尔旗下日日顺物流，到2014年5月投资卡行天下，以及随后对新加坡邮政的投资，到最近阿里与苏宁的联姻，马云都在不断针对其最为薄弱的 “实物流”打着兴奋剂、吃着补药。因为他非常清楚，围绕满足终端客户核心价值的竞争是一场马拉松式的长跑，而决定他在这场角逐中能跑多远的核心能力是阿里巴巴整体的供应链效率，而不仅仅是它的互联网运营能力。
在零售行业（阿里的主业）内，京东的步伐虽然走得慢，却似乎更加踏实稳健一 些。与阿里的平台化不同的是，从一开始京东便朝着自建物流、重资产的方向拼命投入。刘强东曾经说过：“京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成 本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律京东的发展壮大从未离开过这个本质，未来也必须围绕这个本质。我一意孤行地要自 仓配一体的物流体系，决定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾 客体验如今，在零售行业内，京东是唯——家既拥有强大的网上商城，又具备从仓储、运输、配送到提供大件物流以及增值服务的仓配一体的真正的三流合一的供应链 企业。虽然它如今在中国的电子商务领域只能排行第二，却因其拥有强大的物流体系而具备了后发制人的优势，这给阿里着实造成了不小的压力。于是，我们看到了阿里 疯狂地入股物流企业，希望通过各种途径补上短板。因为马云知道，随着人们消费水平的升级，未来的零售行业比拼的是谁能给客户带来更好的体验、更好的价值，而不仅仅是低价。然而，相比京东通过自建而逐步搭建完善起来的物流体系，马云通过收购的方式虽然较快，但是整合的风险与时间成本一定不低。
这个案例告诉我们一个道理：不论是+互联网，还是+物流，抑或是+金融，都只是在信息流、实物流、资金流上加上了新的工具，通过创新提升了供应链三流流动 的效率。然而，供应链的本质从未发生过改变，行业的本质也从未发生改变！这个本质即：通过提升三流的集成度，提高效率、降低成本，从而提升客户价值Q任何一种商业模式，只要它能提升客户的价值，都是创新，而与加不加互联网无关。
因此，决定“是否要加”以及“加什么”的前提，不是潮流、不是跟风，不是对手做什么我们也得做什么，而都应当回归到行业与供应链的本质上来。然而，有太多 的企业在这一点上犯了迷糊，从而酿成大错。例如，在企业最需要完善的ERP系统上舍不得花钱，却耗费资金建立移动App；再如，在原本传统领域内的客户还无法很好地满足服务的情况下，转型去做电商，直面海量但需求更加复杂的“长尾”客户；还有的企业，连标准产品的品质都还做不稳定，却跟风要开始试水做“C2B （消费者对企 业的电子商务模式）定制化生产”。
事实上，我们仔细回顾一下，电子商务、定制化生产、大数据、供应链金融、物 联网、3D打印等都不是这几年才出现的新概念、新技术。早在二十多年前，戴尔就通 过电子商务实现了电脑的C2B定制化生产；而沃尔玛通过对大数据的挖掘与分析，将尿不湿和啤酒放在同一个货架的案例，也是多少年前的老故事了；再看看供应链金融 的最佳实践者UPS （美国联合包裹服务公司），在1998年就成立了资本公司运营金融业务；而说到3D打印，早在2000年笔者所在的企业就已经将其运用到工业模型的制 作中来，只不过那时候的成本高出现在许多。
我们之所以热衷于跟风、跟概念，并不是因为这些概念有多新，而是我们太浮躁， 太容易被潮流带着走，不是以一种细水长流、精耕细作的方式来经营企业，而是看着 什么热闹、什么赚钱，就做什么。反观欧美国家，我们发现，并没有出现所谓的全行 业“互联网+”的浪潮，也没有出现所谓的全民族创业的浪潮，而是在企业的经营细 节上保持专注，稳步前行。未来，新概念、新点子依旧会层出不穷，这是我们这个时 代的特征。然而，面对浮躁和狂热，需要的是冷静的思考，需要的是回归事物的本质。 “互联网+”时代，我们应当少加一些焦虑，多加一些理性。
参考文章
https://zhuanlan.zhihu.com/p/94824050
