前言
通过不同层面的案例引入方法论，用以致学
供应链整体流程图
供应链正反案例
供应链上的“玩家”，即供应链的成员。在前述供应链的定义里，包括了供应链常 见的成员，有供应商、制造商、分销商、零售商，以及最终用户，由它们共同组成了 一个“整体的”功能网链，这个定义从实体供应链的角度展示了供应链的成员组成
“牛鞭效应”是指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无 法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大 的波动。
“神龙效应”，是由于供应链的流程较长、地域分布太广或者分工过细，而 使得供应链上的可视度不高，协调难度大，从而失去对供应链的控制
哪怕是在供应链运营上最卓越的企业，都在想尽一切办法来对抗“神龙效应”，因 为没有哪家企业敢拍着胸脯说：“我们企业对供应链了如指掌，毫厘不差!”笔者认为， 这种对抗，首先要从增加供应链的“可视度(Visibility)”着手。这也是供应链架构师的工作之一
案例1 :退货风波
2006年前后，笔者服务于一家美资企业，作为供应链经理，主要负责这家美资企 业在中国的原始设计制造商（Original Design Manufacture, ODM）供应商的建立和日常 管理工作，产品主要是消费类电子产品。由于公司旗下拥有的品牌在北美有很高的知 名度，产品往往都能在北美的众多大卖场里热销，公司的客户有Wai - Mart （沃尔玛）、 Target （塔吉特百货）.Circus City （电路城）等。因此，国内的众多供应商都表示了合 作的意愿。其中有一家知名本土企业，针对美国市场所钟爱的便携式DVD产品提出了 非常有竞争力的报价，双方高层很快就确定了合作意向并就合同细节展开了讨论。我方负责合同谈判的高层是一位律师出身的美国人，公司的高级总监，为人做事非常精 明强干。为了帮助公司获得最好的利润，他提出由ODM供应商负责承担终端客户的退 货退款成本。当然，作为交换条件，我方高层也承诺愿意承担所有退货的运费。于是， 迫切需要订单的本土企业在坚信“自我产品品质优良”的前提下，信心满满地签订了 长期的供货合同。而这恰恰为后来的合作风险埋下了定时炸弹……
起初的合作很顺利，由于价廉质优，产品的销路很好，很快地占据了北美市场销 量第一的位置。但没多久问题便接踵而至。本土企业由于缺乏国际市场的运作经验， 对欧美国家大卖场的退货条件不甚了解_ “无条件退货”是这些欧美大卖场里的典型做 法，大部分的民用商品，除了新鲜食品和汽车外，顾客在购买后的一至三个月凭购物 小票均可办理无条件退货退款，甚至是那些已经拆包使用过的产品，只要小票还在， 功能没有大的问题，只要顾客不喜欢、想退货，卖场的工作人员通常二话不说就会办 理退货手续。
因此，伴随着产品销量的快速上升，产品的退货量也急剧地增加。当退回的产品 运回中国工厂，ODM供应商顿时傻眼了！这些退回的产品中，大部分没有任何质量问 题，有的甚至连包装都未曾打开过，凭什么退货？然而，合同白纸黑字写在那里，不 论怎么理论，出身律师的高级总监都只有一句话：“我们是按合同办事的！” ODM供应 商在短短的几年里，因为这个失误而造成了近亿元的利润损失。笔者至今还清晰地记 得那一幕，双方管理人员最后一次开会谈判，对方的董事长，一位白手起家的年过七 旬的德高望重的企业家，拍着桌子怒斥对方高层“不近人情”。然而，生意归生意，人 情归人情，美国人办事看合同，中国人做事讲感情，双方无论怎么争辩，都谈不到一 块去。双方的合作于是走向了终结！
那么，怎么做才能规避这样的风险呢？我们再来看看另一个笔者经历过的例子。
案例2：翻新机成了抢手货
同样是经营消费类电子产品的品牌企业，许多公司会设立一个专门管理逆向供应 链的业务部门。每一台客户退回的产品，会被分为“未拆'包装”和“已拆包装”两 类，未拆包装的产品在销售地就可以直接通过电子商务网站或渠道代理商以折扣价销 售掉，免去了退货产生的长途运费；而已拆包装的产品，无论好坏都会发回原厂进行 检测、维修（通常只有原厂具备这样的大批量维修检测能力），并尽可能在制造地进行 销售。事实上，由于翻修产品的价格很低，有的公司甚至把它当作一项福利提供给员 工。公司每天都会开放内部竞拍网站进行内部销售，为了保证公平，每名员工每季度最多只能竞拍一台，多了还没有。因为价格比市场价格着实低了不少，但品质同样有 保证，往往是供不应求。另外，为了避免此类翻修产品流入市场与正品进行竞争，扰 乱市场，工厂会在每台返修机器的背面用激光雕刻上“翻新机”的字样，以区隔市场， 保护消费者和公司的利益。在这样的供应链设计下，公司不仅不会因为退货而造成损 失，甚至还能保证退回的产品可以赚取微利，加快公司的资金周转，为公司立下不少 功劳。
这里一正一反两个例子，或许能帮助我们更好地理解“逆向供应链的重要性”。然 而，至此，我们对于逆向供应链的解析其实还远未结束。笔者认为，我们的逆向供应链，其实还可以进一步细分为“宏观逆向”和“微观逆向”，而“微观逆向”远不止 退货那么简单，供应链架构师因此投入的精力极有可能大于“正向供应链”。
供应链金融的具体应用
案例3：让融资变得很轻松
罗毅是M公司的供应链总监，最近他正在着手规划公司B2B （企业对企业的营销 关系）电商平台的建设。M公司是国内知名的卫浴品牌，其下拥有300多万家经销商， 在全国建立了 30余个物流配送中心。其核心业务是四网，即虚网、营销网、物流网、 服务网的融合，通过虚实融合战略，为用户提供全流程一体化的解决方案。
从2013年开始，紧随着产业互联网的发展，M公司启动了 B2B电商平台的建设， 该电商平台的定位为集信息流、物流、资金流为一体的大型开放式服务平台。M公司的经销商可在平台上在线下达订单，并通过平台实现对订单、物流、资金等信息的实时跟踪。
罗毅是计算机与信息工程专业毕业的高才生，在进入M公司前有过多年的供应链 管理从业经验，从信息系统层面上架构三流合一的B2B平台对他来说难度并不大，但 是他却在一个关键性问题上卡壳了
M公司的经销商70%都是年营业额在百万级别的中小公司，对他们来说，客户和 渠道都相对稳定，根本没有动力去使用这个看上去更“先进”却无法给他们带来任何 附加价值的B2B平台。摆在罗毅面前的选择只有两个：①动用行政权力，强行要求所 有经销商必须进驻平台；②通过平台为经销商带来增值，让它们获得实实在在的好处。
强迫经销商就范不符合罗毅的性格。与其强攻，不如智取。为此，罗毅花费了大 量的精力来思考如何让B2B平台为经销商带来更大的价值。通过前期的用户调研分析， 罗毅认识到，融资难是M公司旗下众多中小经销商所共同面临的问题。这些中小公司， 虽然业务稳定，但依旧很难获得银行的贷款，他们用于周转的资金往往来自亲朋好友 或民间借贷，资金成本较高，周转压力大。那么，有什么方法能帮助到这些企业解决融资问题呢？
M公司作为国内一线品牌，资本雄厚，与多家银行都有着长期稳定的业务联系， 能够以比较低的成本获得资金。这几年，随着供应链金融的发展，M集团也在积极尝试这方面的业务服务拓展。然而，由于缺乏信息系统的支持，中小企业获得M公司融 资的时效性并不强；同时，由于银行无法深度介入M公司的供应链金融服务，获取具体的交易信息，并控制交易流程，导致M公司的授信额度并不高，很难将融资规模和 服务水平做上去。对于中小企业来说，这项服务更像是海市蜃楼，看上去很美，却可望而不可即。
罗毅想，假如能够借助这个B2B平台之势，把供应链金融的业务也整合进去，就可以借帮助中小经销商解决融资问题之势，顺利地把他们都导入到这个平台上来。但接下来一个新的问题产生了 ：有哪个银行愿意与M公司的B2B平台进行业务对接呢？ 供应链金融对于大银行来说也是新事物，虽然它们都纷纷推出了该项业务，但是无论 从流程上，还是系统上，似乎都很难找到能够与M公司的B2B系统进行直接对接的银行。这背后的原因，一方面是由于传统银行体制僵化、故步自封，另一方面也是它们基于风险控制的考量。
无独有偶，罗毅的大学同学丁贤正好是S银行的IT负责人，而这家商业银行的供 应链金融业务做得风生水起，尤其是它面向中小企业的供应链融资业务在行业内颇具 口碑。丁贤向罗毅介绍说，从2013年开始，S银行计划开始发力“电商+金融”的模 式，以金融功能为基础，与多方市场主体建立广泛联盟，整合各类服务，实现“三流” 合一，合纵连横打造产业链金融生态圈，构建一站式网络综合服务平台。罗毅一听， 喜出望外，这不正是他梦寐以求的合作伙伴吗？
于是，在双方的共同努力下，2014年S银行与M公司的B2B平台实现了无缝对接，双方共享订单、物流、资金等信息，合作推出“采购自由贷”。采购自由贷极大降 低了经销商的准入门槛，大幅简化了经销商的授信资料，对业务进行批量授信、批量 开发。经销商无须抵押，免担保，只要和M公司生意往来超过一年时间，不论经销商
谁能慧眼看穿供应链——抽丝剥茧走出误区 规模大小都可以向S银行申请融资，同时通过允许经销商随借随还，大大降低了中小企业的融资成本。借还款等操作都是线上完成，经销商从M公司的B2B网站在线发起 订单，到S银行的网络融资平台完成贷款交易，最快只要6分钟，用户体验良好。而S银行因为可以从M公司的B2B平台上获取经销商的背景资料，掌握真实的交易数据，并能够对收付过程进行控制，从而大大降低了业务风险。
在M集团B2B平台上线的庆功会上，罗毅笑着对丁贤说：“老同学，大学时代我 们联手打游戏可谓战无不胜，今天联手打通供应链，我们也一定力争上游。人生如此， 不亦乐乎哉！"
小公司的供应链管理
很多小企业，虽然承担了供应链上的某个环节的工作，但因其小，往往对供应链 不够重视，笔者多次听到小企业的老总在谈到供应链时，是一种若即若离的心态。在他们眼里，企业到了一定的规模才有所谓的“供应链管理”，而小企业现阶段要做的是 脚踏实地做好自己分内的事情，先把自己养活养好再来谈“阳春白雪”。
这多少有点本末倒置的意思，我们知道，企业家的视野和胸怀决定了企业能走多 远。供应链不是“高大上”和“阳春白雪”，相反，其对企业的意义好比血溶于水， 存在于企业的点点滴滴业务之中。它的存在不因我们是否关注它、重视它而转移。缺乏供应链的视野，无论规模大小，企业注定无法成功，或者即便一时成功也有可能是 昙花一现。
笔者作为国内商学院中首个“中国供应链管理研究中心”的发起人之一，有幸与 许多初创企业的创始人进行过交流，也收集了一些有趣的例子。
案例4：东文茶具
“东文”是一家年轻的电子商务品牌，创始人过去从未经营过茶具生意，他选择这 个项目的理由很简单：随着人们生活水平的提高，大家对茶具的需求和品位也会逐步 提升。茶具行业虽然品牌众多，但是国内真正具有广泛影响力和知名度的品牌还没有， 市场很分散，产品缺少文化内涵。因此虽然没有任何行业经验，他还是凭着自己在鞋 服行业里摸爬滚打的经验，大着胆子进入了这个从未接触过的行业。企业从2013年年 初创立，截至2014年9月总共才18个人，年营业额约为两千万元，算是一家刚刚起步 的小微企业。由于走的是网络销售，企业的经营模式也很简单：从各地生产商进货， 自己管理物流仓储和二次包装，通过网络渠道进行舖货。
别看企业小，经营模式也很简单，企业在供应链的运作上还是下了一番功夫的。
1.信息管理
企业的创始人之一曾经是国内知名软件的地区总代理，企业创立之初就引进了该 软件公司的电子商务解决方案，在商品管理、库存管理、分销管理、财务管理等方面 采用标准的运作方式，比同行站在更高的起点上经营和管理业务。
2.库存和采购管理
由于企业规模还小，企业的库存管理策略主要采用面向库存生产的模式（BTS）, 通过批量采购来降低采购成本，提高毛利率，而库存水位主要通过研究历史销售数据、 提升计划水平进行合理控制。与许多电子商务企业不同的是，为了减少市场波动所带 来的风险，企业对“双11”等促销活动并不会给予特别多的关注，而是更多地把精力
放在日常的运作上，也不会为了 “双11”而大量备货。
对于采购管理，企业的策略是尽可能和规模较小但是有意愿配合的供应商合作。 通过和供应商密切合作，降低采购批量，提升产品质量。
3.产品策略
创始人认为产品创新是企业成功最重要的驱动力，因此对产品研发特别重视。由于企业没有自建工厂，这种开发有时候是一种“产品搭配策略”，即把A供应商的产品 （如茶杯、茶壶）搭配上B供应商的产品（如茶盘）来进行组合销售，取得了非常好 的效果。为了配合这种组合策略，企业在ERP系统以及仓储物流体系上做了特别的设计，能够让不同供应商提供的SKU （ Stock Keeping Unit）信息在企业的ERP系统上进 行整合，并在仓配环节对物料进行合并。
为了进一步提升产品品质，并打造有差异化文化特点的产品，企业甚至考虑自己 组建工厂，以整合上游资源，提高企业对于产品和供应链的掌控力。同时，企业也在 积极筹备扩展线下的门店，通过“直营店+加盟店”的模式，与最终客户面对面地交 流，更好地传播品牌价值。
东文的案例告诉我们，麻雀虽小，五脏齐全，往往企业越小，在供应链上的影响力越弱，越需要良好的规划和策略准备，以此来获得供应链伙伴的支持和认可，推动企业进一步发展。不论企业大小，供应链管理都应该是一个“想清楚了就做，边做可以边学习，边做可以边改善”的过程。
供应链上往往成员众多，很难有企业能够“通吃”整条供应链，把上下游所有 的环节都拿来自己做，因此，供应链管理不是单纯的企业管理，而是对整个链条的 统筹管理。“供应链架构”是一个价值发现和价值分享的过程，在搭建供应链架构时，首先应当从这个角度，发掘供应链成员存在的价值并与其分享供应链的风险和 收益，在这里，可以用上“价值流程图（Value Stream Mapping）” “价值工程/价值分析（VA/VE）”的概念。简单地来说，需要从“端到端”的角度，根据供应链的流 程进行展开，剔除或整合那些不增加价值甚至是产生浪费的流程和供应链成员，而 保留那些为供应链创造价值的部分，使其形成一个精简但不缺失应有功能和价值的链条。
至此，我们深入地探讨了供应链的定义，并为供应链架构师在搭建供应链时提供 了一些基本的思路。我们不难发现，在字面含义上看似很容易理解的内容，在实际工 作中其实还存在着很多值得探讨和深挖的内涵意义。这些容易混淆和被误解的概念, 往往会给我们的工作造成诸多的困扰，带来不小的麻烦。因此，教科书提供给我们的 仅仅是一个工具，用好这个工具，理解工具背后所蕴含的深层次意思，学会活学活用， 才能真正在我们的实际工作中发挥出巨大的效力。
O2O供应链系统架构设计
案例5:美团o2o
美团借助平台的优势与商家展开合作，将约定的合作方案落实到纸质契约。彼时用户还不能直接看到或购买这些契约上的合作方案，需要一个电子化的生产过程。这个过程完成两件重要的事情，一是将拟定的方案细化，让消费者能看到详尽的图文描述，价格，购买限制等等。二是审核这个方案，确保它在法律上有效，在财务上可靠。完成这个生产过程后，用户就可以到美团的C端，例如手机APP或美团主站上看这个方案并发起购买，产生一笔交易。到具体的门店进行消费时，就能得到方案中商家许诺的服务。这一系列的过程：合作，交易，消费都是紧紧围绕一个概念发生的，那就是项目。这个项目的生产过程，就是美团供应链。
这个生产过程由哪些角色参与了哪些事，生产出来的项目又是什么呢？以传统团购为例，一个经典的上单过程由美团在城市端的BD（业务拓展人员）发起。BD和商家达成合作意向后签署一纸合同，再到美团的业务门户录入这次合作和详细方案，然后提交总部审核。审核人员根据审核手册做出判断，如果本次合作和方案可靠合法就将其审核通过。审核通过的方案再经过CMS（内容管理系统）完成标题图文的包装和各个C端渠道的适配，一单项目就生产完成了。可以看到，这个过程涉及多个业务环节和人员角色，如果能提高其中一些环节效率或减少人员投入，将成为公司的核心竞争力。
构建 O2O 生活服务模型
美团供应链系统其实也不是一蹴而就的。从糙快猛的作坊式开发，到今天搞架构搞模式搞生态，供应链系统的进化是一部可歌可泣的血泪史。在经历品类猛调，渠道猛扩之后，技术一路小跑却依然跟不上产品的迭代速度。当时系统已经积攒了历久弥陈的代码和逻辑，在新需求面前难于招架、步履维艰。这时我们意识到出了问题。飞速行驶的火车就无法优雅地换轮子吗，业务多次迭代后系统就必然动态不得了？答案必然是否定的。供应链技术团队在痛定思痛之后选择了一条最难但也是彻底解决这个问题的道路：给O2O行业的各业务生态建模，抽象出产品中心。
我们以多售卖方式的酒店为例来看看产品中心的映射关系。对商家而言，能提供的服务单元包括大床房，酒水，早餐，WiFi。这些服务按照商家的销售意愿组装成销售单元进行售卖，如大床房+早餐、大床房+WIFI、大床房。对C端用户而言，感知到的就是销售单元，享受到的是销售单元内涵盖的服务单元。需要销售端感知的限制被抽象为销售规则，需要消费端感知的限制被抽象为消费规则，售卖方式被抽象为价格规则。这些规则可以被统称为SKU属性。销售单元适配上不同的SKU属性，就成为不同的C端产品。
审核流程可配置
不同的业务渠道对上单审核的卡控要求不一。以今年的新业务形态买单为例，从产品运营层面就已经决定毛利、敏感词等方面的可靠性，只需要总部的编审人员审核方案数据一致性。而团购渠道历史悠久，方案覆盖的场景复杂多变，需要城市端做出初审，再交由总部的中台人员代运营。但这些审核过程又不是静态不变的，一旦线下上单场景发生调整，线上的审核也需要立即跟进调整。这对供应链系统提出的要求就是：审核过程可配置。
事件驱动，过程解耦
针对审核过程动态可配置的目标，我们引入了工作流。为不同的业务渠道设计不同的审核流程：有哪些审核节点，每个审核节点由哪些人员角色操作，每个审核节点在通过或驳回后的流向，都可以动态配置，分分钟搞定。
剖析B2B供应链网站系统整体架构
剖析B2B供应链网站系统整体架构
B2B供应链管理系统商业逻辑比较复杂，需求变更快，代码的维护和功能扩展一般会占用整个应用生命周期80%-90%的时间。所以，只有一个灵活性高，扩展性强、方便维护的架构才能适应B2B供应链平台的发展要求。目前国内B2B供应链平台系统可谓是五花八门，怎样根据自己的需求选择，做到以上几点是很重要的
