敏捷组织正变得越来越普遍，因为人们越来越欣赏他们的转型收益。通过这一运动，我们正在协助出现一种新型的企业架构师，这些架构师在使他们的公司更加敏捷方面发挥着重要作用。它需要重大的文化转变，企业架构师需要经常与组织内的不同利益相关者协作。

太多的企业架构师仍将自己限制在编写封闭的“解决方案架构定义文档”并躲避实际行动。然而，我们看到了一种新的趋势。越来越多的业务和企业架构团队正在参与并融入其组织的业务优先级战略规划、投资组合管理、路线图优化、产品管理、以客户为中心的计划、敏捷项目微调、更新和更现代的面向业务的 KPI 定义等.

简而言之，我们正在协助新一代企业架构师的出现，这些架构师在使他们的公司更加敏捷方面变得非常重要。

敏捷组织

敏捷组织正变得越来越普遍，因为人们越来越欣赏他们的转型收益。但要实现敏捷的运营模式很困难，尤其是对于成熟的和更传统的公司而言。“敏捷组织之旅”一文很好地解释了成功的敏捷转型如何在其敏捷转型中共享共同元素：

“传统组织是围绕静态的、孤立的、结构化的层次结构构建的，而敏捷组织的特点是在快速学习和决策周期中运行的团队网络。传统组织将其治理机构置于最高层，决策权沿层级向下流动；相反，敏捷组织灌输一个共同目标，并使用新数据将决策权授予最接近信息的团队。敏捷组织可以将速度和适应性与稳定性和效率完美地结合起来。”

这种转变包括跨越两个广泛阶段的几个元素：

• Aspire、设计和试点
  
• 扩展和改进
  

企业架构师通常主要参与第一阶段。

在这个阶段，转型始于高层管理人员的战略理解和抱负（Aspire），制定蓝图以检测敏捷将如何提供价值（设计）并使用敏捷试点（Pilot）进行学习，通常通过提供至少在一种快速和迭代的方式，为组织提供足够的指示来继续测试其设计。

下面的图 1 更详细地描述了企业级的敏捷运营模型，包括五个维度：

• 目标和价值
  
• 结构
  
• 敏捷团队
  
• 骨干
  
• 制定路线图和项目
  

首先，“目标和价值”维度应包括明确的战略和可衡量的目标，解释可以在哪里创造价值以及组织如何与竞争对手区分开来。其次，敏捷运营模型的迭代“结构”不是根据经典的组织结构图交付的，而是通过围绕共同使命和可衡量目标分组的具有清晰报告线的几个团队来交付的。第三，需要识别和建立迭代的“敏捷团队”，确保每个团队都有明确的目标，并且他们已经定义了他们的最佳工作流程。第四，迭代的“主干”需要包括对基本流程、人员和技术的概述要求，以实现最大的敏捷性。第五，需要详细说明高层次的“路线图”，其中包含项目的积压清单，以及它们在哪些方面被优先考虑以立即进行下一步。

企业架构和敏捷组织

在“使用架构微调 SAFe”中，我展示了架构和敏捷团队之间的协调如何有助于交付成功的项目，尤其是针对 Scaled Agile Framework (SAFe)。它展示了企业架构师和敏捷团队应该如何停止在孤岛中工作。他们的方法是互补的，而不是冲突的。架构和敏捷团队之间的协调有助于交付符合公司战略的成功项目。

“站在 SAFe 方面：业务架构和敏捷如何结合在一起”，还表明：

“业务架构不会妨碍敏捷团队，而是与他们一起工作以帮助他们最好地专注和做好准备——这可以加快工作速度而不是减慢速度。而且，它确保团队的敏捷性和成功应用于业务的最高价值部分。”

上面的图 1 还更详细地描述了企业架构在企业敏捷运营模型的每个阶段的影响。

• 首先，在“目标和价值”期间，至少需要详细说明关键价值流。商业动机模型也将非常有助于确定战略、战术及其相应的目标和目的。至于商业模式画布，它通常是确定一个组织如何与竞争对手区分开来的最短路径。
  
• 其次，在“结构”阶段，关键价值流按具有共同使命的团队进行分组。识别每个关键价值流/阶段的启用和有问题的能力。需要确定拥有关键价值流支持能力的组织单位。
  
• 第三，企业架构师应该包括在“敏捷团队”中。他们应根据战略目标和目的，定义关键战略举措及其可衡量的成果。
  
• 第四，在“主干”阶段，企业架构师可以帮助定义需求并使用他们的业务架构模型元素微调业务流程。目标价值流/阶段的使能能力与其相关的应用程序和数据库相关联。
  
• 第五，企业架构师将敏捷的“路线图和项目”与战略计划联系起来，这些计划基于关键和目标价值流/阶段及其支持和问题能力。项目将优先考虑财务比率和风险因素。
  

企业架构的新生态系统

在敏捷企业中，企业架构师在数字化转型计划的规划、架构和交付过程中需要与许多不同类型的协作者合作。正如“使用业务架构的数字化转型”中所解释的，五个步骤可以描述如何使用企业架构完成敏捷的数字化转型，如下图 2 所示。这些步骤包括：

• 制定目标和战略
  
• 业务和企业架构
  
• 制定路线图
  
• 敏捷交付解决方案
  
• 衡量绩效
  

对于这些步骤中的每一个，企业架构师都需要与不同类型的内部和外部协作者进行交互。

• 在第一步“制定目标和战略”中，企业架构师需要收集公司目标和战略，以便在组织的较低级别将其传播为有意义的目标和策略。他们可能与 CXO、总部战略家、业务部门经理、业务经理和/或变革经理互动。一次有几个计划，企业架构师需要构建一个详细的业务和企业架构模型，以尽可能多地反映他们企业的当前状态以及他们期望的与预期计划相关的未来状态。
  
• 在第二阶段，企业架构师通常需要与至少其中一些利益相关者合作：客户/合作伙伴、主题专家、业务经理、变更经理、产品经理、营销人员、应用程序架构师、解决方案架构师、数据架构师、商业智能架构师、IT 架构师和/或软件架构师。在这个阶段，企业架构师的主要目标是找到需要解决的支持和有问题的能力，以优化关键的战略价值流并使期望的未来状态成为现实。
  
• 在第 3 步中，企业架构师应与财务分析师一起协助 CIO、项目经理和/或投资组合经理交付高级路线图，该路线图可以详细分解以供以后交付。
  
• 一旦选择了路线图，企业架构师还应该参与第 4 步“解决方案的敏捷交付”，通常是客户、合作伙伴、用户、敏捷专家、业务流程专家、业务分析师、软件开发人员、IT 架构师和/或软件建筑师。
  
• 最后，在第 5 步中，企业架构师可能会参与需要完成的测量，以检查目标、目标和结果是否已达到。
  

对于许多企业架构师来说，这需要重大的文化转变，他们的任务变得更加多样化，并且他们需要能够以更高的频率与组织内的外部和内部利益相关者进行协作和沟通。

它涉及了解如何与那些提供解决方案的人建立技术对话，并与那些需要战略变革的人进行业务对话，正如“业务和企业架构师的 7 个令人信服的品质”中所解释的那样。这是并且不会是容易的。为了保持相关性，越来越多的企业架构师需要适应、变得更加灵活并接受这一挑战。