冰山在海里移动很是庄严宏伟，这是因为它只有八分之一露在水面上。我们能看到的水面上的部分，只能算是“冰山一角”，远非冰山的全貌。
产业数字化市场的现状就如同“冰山一角”，中国的数字经济飞速发展，预计到2025年，数字经济占GDP比重将超过50%，成为中国未来经济发展的突破口。浮在水面之上的规模就已经相当惊人，如果考虑中国诸多行业数字化转型仍然处于初期阶段，那么未来3年中产业数字化市场的机会，将会不可限量。
在巨大的增长潜力面前，在2022年“华为伙伴暨开发者大会”上，华为企业BG总裁丁耘说：“我国产业数字化还有很大的增长空间，做大蛋糕比做大份额更重要，华为也希望和伙伴一起携手去拓展这个蓝海市场。”
01打开冰山下的未知世界
为什么说产业数字化，将会是一个蓝海市场？
中国信通院发布的《中国数字经济发展白皮书》显示，2020年我国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重为38.6%，同时2020年我国数字产业化占数字经济比重为19.1%，产业数字化占数字经济比重达80.9%。即使在疫情和全球经济波动的影响下，数字经济仍然保持同期GDP增速的3.2倍以上。
2020年以来，政策面层层推进，新基建的发布，让数字经济发展有了新的“底座”；数据被列入第五类生产要素，数据成为了数字经济时代最有价值的资源；东数西算的启动，迅速带来几千亿的数据中心建设规模；信息安全的高要求，促使政企行业加快对原创科技的积极拥抱。
另外，从市场面来看，新冠疫情的反复，让疫情防控成为一种常态化，倒逼城市治理加速向智能化升级；行业数字化转型由浅及深，对服务商的综合ICT能力提出了更高的要求；
地市区县数字化崛起，更为澎湃的数字化需求，等待着去被开拓。
当政策与市场的机会交织，就让我们看到了，在数字化的水面之下，蕴藏着更大的市场机会，它充满未知，充满了想象力。
华为企业BG总裁丁耘
丁耘也表示：“数字化转型时代也是大机会时代，但华为不做机会主义者，我们坚持‘有所为，有所不为’。”
客观地说，“有所为，有所不为”所反映的，就是华为的生态精神。
有所为，是华为作为ICT产业新领导者的责任，聚焦主航道，聚焦在核心技术创新和数字化的基础能力搭建上，华为要承担更大的责任；
有所不为，则是华为的态度。就像马克斯维尔在《共赢》中写到，共赢就是忘掉自己的利益，全心全意地帮助伙伴成功。在华为走向成功的路径上，华为始终清晰自己的边界，保证伙伴能够获得最大的利益。
丁耘表示，“华为聚焦投入大，回报周期长的软硬件平台，为伙伴打造肥沃的黑土地，和伙伴一起创造茂盛的生态，创造新的商业价值，这是华为完整的主航道。”
02 有所为，有所不为
每一家实现了业务成功的伙伴，本质上都是一名“探路者”，他们善于围绕客户需求，探索新业务，他们乐于跟随华为的脚步，踏准行业发展的大势。他们也勇于探索未知、发现新机遇。
而从客户的角度，随着数字化进程逐渐步入深水区，企业所面临的业务复杂性挑战不断加深，这也要求服务商的能力，可以与时俱进。
首先，聚焦差异化的客户服务，华为通过硬件开放+软件开源的方式，帮助伙伴走向差异化创新，并通过社区的力量，推动生态创新。
据了解，昇腾的合作伙伴数量已超过500家，同比增长150%，其中硬件合作伙伴已超过20家，推出的产品都已经规模商用；AI框架昇思MindSpore社区下载量增长4.5倍，超过166万，开发者数量增长1.5倍，达到75万；解决方案数量同比增长3倍，超过1000个；同时，openEuler操作系统和openGauss数据库这两个社区已经有10000+开源贡献者，其中openEuler当前已部署170+万套，社区伙伴330+，openGauss下载量已达64+万，社区伙伴110+；openHarmony汇聚了高达160万社区用户，全球下载次数已超过6300万。
这些每天都在不断刷新的数字，体现了华为能力共享的用心，并通过生态的繁荣，直接驱动诸多原创科技，国产化创新的进程。
其次，通过成立军团，在垂直领域和伙伴共同开拓新机遇，并通过推动行业标准，进一步做大行业。
在军团方面，“需要数字化转型的行业很多，而场景更是数不胜数。华为在产业上会持续聚焦在主航道，选择一些有战略空间的行业，成立军团和伙伴共创价值。”丁耘说。
同时，华为也看到了重新定义数字化转型时代的行业标准的机会。华为与客户、伙伴一起，已经共同推进了一系列的行业标准，如：在煤矿领域，华为与神东煤炭集团、电子标准化研究院等伙伴一起，正在共同推进《智能矿山数据治理技术架构》等国家标准；与中国矿业大学、神东煤炭集团一起制定鸿蒙连接标准；在电力领域，与国家电网、许继集团、南瑞集团等客户/伙伴一起，正在推进23个国网数字换流站系列标准等等。通过标准的制定，也能够进一步打开特定行业“水面之下”的市场机会。
第三，进一步明确合作边界，做到更好的“有所不为”。
“被集成”一直是华为面向政企市场的长期战略。2021年，伙伴签约占比甚至已高达95%。虽然业界有很多同类型的企业，也学习华为举起“被集成”的大旗，但真正贯彻始终的，也只有华为。所以华为也强调要在加强产品能力开发的同时，更好地“被集成”，更容易“集成”，“被集成”之后可以产生更多的价值。
第四，商业市场走进纵深，开拓更大的市场蓝海。
客观地说，一线城市的数字化格局已经基本确立，而地市区县的数字化才刚刚起步，那里蕴藏着更广阔的市场，所以华为今年也着重提出深挖商业市场的战略。
而在具体执行层面，华为强调要打造“适销”产品和“小而美”方案，简单易用、高效快速的满足客户需求。将华为的营销能力全面开放，赋能伙伴、发动伙伴、支持伙伴。同时，构建伙伴全流程自主交易平台，让商业市场的生意“更好做、做更好”。并建立“能力→贡献→回报”商业正循环，激励伙伴提升专业能力。
03 军团的成立，为伙伴创造新的价值
华为不断地成立军团，这受到了很多伙伴的关注。丁耘也坦言，很多伙伴提出疑问：“原来华为说不亲自干，更多支持伙伴去干。但现成立了很多军团，是不是他要冲到前面去干了？”
丁耘给出的明确答复是：“华为不会，请伙伴放心。华为坚持做有边界的生意。我们首先是聚焦自身的ICT产品和产品组合，做到性价比和体验最优。其次，在军团聚焦的行业，我们仍然会选择并聚焦对客户有价值、对伙伴有价值和能够发挥华为产品价值的场景。”
事实上，华为之所以成立这么多的军团，这背后是客户需求驱动的。
过去多年，华为与伙伴共同服务行业客户的数字化转型，但仍然会发现客户的实际需求和华为的技术，以及伙伴的服务，总会产生不匹配的局面。这说明，现有的数字化技术，产品的组合，伙伴的服务，没有形成最有效的解决方案。
因此，华为成立军团，将销售、需求管理、行业解决方案开发、生态合作以及服务等资源进行整合，它的目的还是深入需求，更好的理解客户，更好地为客户数字化转型提供服务。
所以，华为的“基本点”是没有变的。丁耘强调了华为成立军团的意义：
第一，对内华为希望通过军团作战来打破华为现有的组织边界，快速集结资源，实现短链条运作，提高决策效率。让华为的研发、技术、销售等前后端部门形成合力，研发可以直接了解客户的业务需求，产品和方案可以快速适配客户场景。为华为带来新的价值。
第二，通过军团运作，华为希望联合到更多的解决方案伙伴，发挥出伙伴的优势，包括伙伴对行业、对客户业务的理解，以及行业应用、行业终端的开发能力等。将伙伴应用和华为提前做好预集成，更高效的为客户提供场景化解决方案，也给伙伴带来价值。
第三，华为希望华为与伙伴发挥出各自的优势，联合客户一起做点事，解决生产和业务场景的实际问题，共同为客户创造新的价值。
不难发现，一方面军团的成立依然是本着以“客户需求”为中心的初衷，另一方面，通过深入行业需求，创造更多的市场机会，并与伙伴提供联合解决方案进行分享。
笔者相信，通过行业数字化转型的不断深入，产业数字化的新格局下必定会延伸出更多的机遇，与其临渊羡鱼，不如归而结网，跟随华为的脚步，成为一个“探路者”，未知的世界中，一定会成就更好的未来。
