导语
如今，新零售已成为一个社会热门词汇。零售厂商无论大小，无不在说新零售，在做新零售，然而也正是这种共识的普及率过高，导致其概念出现了被滥用的情况。比如，我们就看到过某商场打出“热烈推出新零售活动”的宣传标语，一问才知道，原来是该商场换了新地址，与旧门面相对称之“新零售”。
这样的“概念尴尬”当然不止出现在新零售上，人工智能、数字化、元宇宙，可能每个社会热词都难逃被解构和重构的命运。如果想要准确发展新零售，从中最大效率地汲取产业发展动能，那么还是有必要重新识别一下新零售的概念范畴与发展特征。
新零售的全新价值
概念滥用往往会给产业发展带来负面影响。比如，跟一些零售行业从业者对话，会发现人人都知道新零售，但对新零售的理解又都不同，争论繁多，莫衷一是。这种情况显然会限制产业发展。另外，在推动新零售时，企业也可能“知其然不知其所以然”，看到竞品尝试了新零售就盲目跟风，却没有考虑自身情况、需求和产业区位应该如何与新零售对接，造成商业风险与资源浪费。
或许可以这样说，如果什么都是新零售，那就根本没有新零售。当每个人都在讨论和探索新零售的时候，一定要先明确概念边界和产业区分，要不然新零售就会像很多商业理论一样，淹没在话语空间的无尽堆叠中。
那么，回到最初的问题，到底什么是新零售？
2017阿里研究院发布的《C时代新零售——阿里研究院新零售研究报告》其实已经对新零售作了清晰的定义——新零售，是以消费者感受为管理中心的数据驱动的泛零售形态。从中我们可以看出，新零售有几个区别于以往零售形态的主要节点。比如，新零售强调以消费者体验与感受为中心，重构“人、货、场”等一系列零售业态要素；新零售的核心发展方案是数据驱动，对数据的管理和洞察是新零售的起点；新零售是一种泛化的零售形态，它将打破以往零售线上或者线下的产业边界。
新零售：线上线下是场景，数字化是本质
顺着这几个主要的逻辑节点，我们可以归纳出新零售应该具备的主要产业特征与发展逻辑。综合来看，新零售至少拥有以往其他传统零售业态不具备的三重全新价值。
协同性
从外来说，新零售强调不同产业链条环节间的协同联动，将品牌、制造、物流、渠道、营销等进行超越以往效率与范围的整合。从内来讲，新零售强调的是基于数据的内部业务单元的高效协同，以最终增长为核心实现数字化业务流闭环。
数智性
新零售想要超越传统的业态边界，核心是以数据驱动，而这个过程中多元且丰富的数字化、智能化技术是主要手段。新型数智化基础设施的有效建设和利用，是零售商家真正跻身新零售空间的必答题。
重构性
通过产业协同与数智技术应用，新零售可以完成用户、商品、场景的一系列关系重构。这种重构主要体现在用户体验的全面提升、用户运营能力的极大增长，以及全域营销的常态化与可持续上。重构“人、货、场”，在新零售阶段从一种长期设想变成可以快速实现的目标。
新零售不同于传统零售业态的全新价值
在这三个核心产业价值的驱动下，新零售可以有效将多种产业元素汇聚成合力，以数智化方案为触达载体，将产业能力延伸到原本的边界之外。举个例子，一家零售品牌商可能原本有自建电商平台、第三方电商平台、自营门店、渠道门店等多个销售系统，这些系统之间相对独立，用户画像也不明晰。但消费者一侧看到的却是品牌整体，很可能因为中间某个渠道发生的问题，导致消费者对品牌整体失望。在这种情况下，如果能够打通多个渠道的数据，品牌商看到整体的用户画像与用户购买行为数据，就可以有针对性地解决问题，梳理用户服务方案，从而以用户为中心，重新打造更好的体验与商业系统适配。同时，如果品牌商可以通过数据平台，看到供应、生产、物流、售卖多个环节是如何配合衔接的，就可以有针对性地提升效率，构筑新的商业模式与服务模型，从而重构商业效率。
新零售行业认知的误区
具体来说，新零售是以互联网为依托，多角色运用大数据、人工智能等先进技术手段，强化对消费者需求的洞察和链接，共同开创价值创造，从而对品牌、商品供应链、流通与全渠道销售过程进行升级改造，进而孵化和重塑业态结构与生态圈，并对线上线下服务和体验进行深度融合的新模式。
围绕这一概念，我们可以发现零售行业内外对新零售认知方面普遍存在几个误区。
误区一
新零售就是线上订货，线下取货、送货，这种观点忽略了新零售的核心是基于数据的洞察与协同。新零售并非是取货送货方式的改变，而是以数据分析为核心扩展零售的边界，从而实现业绩的提升。
新零售最大的模式变化之一就是线上线下融合，将之前割裂的业务板块变成统一协同的订单、营销、库存及配送体系，线上线下只是服务渠道的不同，对用户而言享受的是全渠道、全流程的服务，这不仅提升了用户的消费体验，更进一步提升了企业的利润
误区二
新零售就是品牌直销，剔除中间商。事实上，新零售的发展让零售产业的每个环节都拥有了更明确的产业定位与协同工作的可能，渠道、流通、供应等体系的作用变得更加重要，而不是被冷落在一旁。
新零售的真谛之一就是通过数据强化供应链效率，渠道商模式仍是行业扩大销售规模的重要手段，只是渠道商与品牌商之间的合作模式从以前依靠经验的粗放式合作逐步过渡到基于数据的消费者需求洞察、品类经营分析、新品快速补货，以及以消费者为中心的全渠道履约体验中来。
误区三
新零售是互联网公司玩出来的，是传统商家的“敌人”。这种看法显然忽略了新零售发展的背景和目的，其恰恰就是通过新模式服务广大传统零售品牌商与商家的。
就像电子商务模式曾带给零售产业的普遍繁荣一样，新零售是行业面临新挑战的新决方案，而不仅仅是一种互联网技术或者互联网生态。从产业实践中也不难看出，很多我们耳熟能详的国内外品牌商、零售商已经成为拥抱新零售的主体。互联网与技术服务商更多的是辅助者与合作伙伴的关系。
误区四
新零售是一整套IT系统和工具，不需要业务和组织流程的变化来适配，这种看法错误并简单地把新零售视为基本工具。
实际上，新零售的转型和变革需要商家从顶层设计层面高度重视，并且从公司最高管理决策层往下进行理念灌输和刷新。由于新零售的实践落地过程必然会涉及部门之间的数据打通、业务及管理流程的变革和调整，进而带来组织和部分人员的变化阵痛，因此高层的数字化认知和全员执行是转型成功的关键。
最后，需要注意的是新零售的顶层设计、产业探索与多年的产业实践，都一再证明了数字化、智能化是新零售的核心驱动力与发展必选项。想要重构“人、货、场”，协同各个零售端口，其本质就是把原先靠人力无法实现、无法协同、无法洞察的商业逻辑，如今依靠数据、算法与智能的结合来实现，依靠数智化重新勾勒出完整的零售图谱与创新的商业价值。
在零售业态中，企业面临着商品、订单、支付结算、库存、物流等繁杂而碎片化的数据链路，各个业务节点与供应商、渠道商、服务商体系也都有自身的业务系统与数据存算方式。如果缺少新型数字化、智能化技术和平台作为加持，就无法解决这些系统不兼容、数据互不可见、效率相互抵消的问题。
将传统零售业态中的数据、操作系统与业务流程，基于新的技术手段进行打通与再次整合，是新零售所有能力中的核心精髓，也是零售产业面向数字化转型的普遍共性需求。
结语
随着阿里巴巴的发展壮大，业务越来越多、越来越复杂，在不同业务的管理和功能上，出现了不少重合的环节。如果这些环节都要独立开发，就会非常浪费资源。例如，淘宝、天猫、1688，虽然这几个业务的商户和面向的客户不同，但是它们都涉及商品信息、订单、库存、仓储、物流这样的基本系统。与其每个业务有一套独立的系统，不如用统一的平台来完成这些基本流程。
通过把这些共同的、通用的基础系统抽离出来进行模块化处理，组成统一的业务中心平台（物流中心、交易中心、会员中心等），减少成本，提高效率，这就是业务中台的基本应用。这样就能极大提升企业的运营效率，各个业务领域如臂使指，从而让新零售真正完成一场化蝶的蜕变。
内容来源：《新零售之旅：数智化转型与行业实践》
出品人：阿里云研究院高级战略总监 肖剑
联系邮箱：johnny.xj@alibaba-inc.com
阿里云研究院小助手微信：AlibabaCloudResearch
编辑：阿里云研究院 赵子千
