开发者学堂课程【如何成为技术大牛？：09前端 L eader 如何做好团队规划?阿里内部培训总结公开】学习笔记，与课程紧密联系，让用户快速学习知识。
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前端 Leader 如何做好团队规划？阿里内部培训总结公开
内容介绍
一、规划中可能遇到的问题
二、课时概述
三、先从团队特征说起
四、寻找规划线索
五、价值聚焦
六、规划落锤
一、规划中可能遇到的问题
"行成于思，毁于随"。--韩愈
在阿里从一线前端工程师到技术 TL（Team Leader） 也三年有余了，最重要最难的就是做规划，可能会遇到如下几个问题：
1、业务压力巨大，前端是瓶颈，如何做合适的规划？
2、如何提高规划的成功率？
3、规划的雷区是什么？
4、如何寻找规划的线索？
5、老板不是前端，如何做出被认可的成绩？
二、课时概述
今年4月份参加了阿里集团前端委员会组织的 TL 培训，老师都是阿里的前端优秀人物，为期三天，收获颇丰。特别是关于前端 TL 如何做团队规划方面，整理课堂笔记时，就想结合自己这一年在阿里拍卖业务中的规划实践做下总结。本文会引用课堂上多位阿里前端的优秀老师的观点。
三、先从团队特征说起
识别团队特征到寻找线索，到价值聚焦，到规划落槌，到制定 KPI，到过程监督，到发生营销再到复盘。
做规划，先要定义清晰自己团队的特征与发展的阶段。因为特征不同与发展阶段不同，规划的选择就会截然不同。
1、识别团队特征
在阿里梓骞老师关于建团队的论述中，有一块团队行为曲线的总结特别好，是团队比较核心的特征。
我的团队特征（某财年阿里拍卖业务前端团队）：
①背景：从淘宝技术部到垂直支撑业务
②团队行为：处于潜在团队，共同目标不清晰、协同不够、缺乏长期目标。
③人员构成：6 人，平均层级偏低
④业务发展情况：创业型，高速发展，局部瓶颈。
⑤业务重点关键字：DAU、用户体验（业务领导高频强调）
⑥资源富裕度：负，人员严重不足，前端成为业务发展瓶颈。
⑦汇报对象：产品经理
当识别完团队特征，最迫切的事往往可以呼之欲出，比如招聘是第一等大事，本篇所讲的并非招聘。发现上个财年推进的事，印证了团队行为目标：努力将潜在团队引领成真正的团队。
(2)方法途径：
①寻找团队共同目标
②增强团队协同
③明确清晰短期目标与长期目标
④从团队特征中寻找规划的边界：
背景要紧贴业务，关联目标业务优先，不要无业务落地场景。
团队行为要一条线索串起大家的工作，不要各自为战，埋头编码。
人员构成要招聘培养梯队。
业务发展情况要体系化思考，降低试错成本，不要单点盲目。
业务重点关键字要重点思考用户体验，不要向成本妥协。
资源富裕度要招聘效率，不要低水平重复劳动，高成本技术方案。
Team Leader 汇报对象要向上管理，多科普，不要靠猜。
清晰的边界与基准，对规划内容优先级判断对落地成功率有至关重要影响。
四、寻找规划线索
寻找规划线索是最耗时间的阶段，作为 Team Leader 有可能每天都在观察寻找规划的线索。
寻找线索，除了 Team Leader 本身的思考外，需要具备外交能力，多问。向上要寻找识别业务痛点，向上管理与老板对焦；向下与下属脑爆或共建；向左了解上下游合作方规划，调研协作方的意见；向右了解前端委员会方向，与其他前端团队合作，了解社区动向。
可以从四个方向去寻找链接，聊得越多，聊得越透，线索会浮现得越多。下面针对去年比较有体感的点展开论述。
1、向上管理
向上管理是拔赤老师比较强调的内容，如果你的老板不是前端，向上管理特别有必要，你需要消除“语言差”，做必要的前端核心概念“科普”。
一般业务或产品老板的关注点是：流量、转化、跳失、体量、用户体验、规模化、模式或产品创新等，要了解清楚现阶段老板的关注点是什么，从自己团队的维度思考试图给出到达路径，这是非常重要的规划线索。向上管理不是平时和老板闲聊，而是注意沟通的有效与质量，提问题最好带着初步的解决方案，业务或产品老板的时间有限，又存在“语言差”，相对复杂的内容务必准备 PPT。
2、脑暴共创
脑暴共创是非常好的，自下而上的输入方式，而且你可以观察出下属的关注点，为后面寻找规划项目执行者提供线索。可以挑个风和日丽的周末，整天与团队同学们待在一个咖啡馆或风景不错的会议厅。因为共创会的成本相对较高，所以需要注意必须是主题式的共创，可以安排上午人员做主题式汇报，下午讨论聚焦。另外还需要一个控场能力比较强的主持人，防止主题失焦，控制时间。共创需要的是高密度的信息。除了与下属的脑暴共创，也可以组织与协作方的共创，参加业务方的共创。
3、关注业务痛点
从业务痛点出发寻找的线索，确定规划后一般有充足的时间落地，是很靠谱的线索，但要注意抽象与提取。业务痛点更多是单点的现象，而需要做普适性的思考，这样才能充分发挥技术的价值，当然也要避免“过度设计”。
五、价值聚焦
1、前端规划问题
①要解决什么核心业务问题？
②创造什么核心价值？
③为什么要做这件事？为什么是我们做？
④是单点，还是相对通用？
⑤以什么样的模式和方式来解决问题或创造价值？
⑥业务边界，系统边界如何取舍？
⑦问题在集团的大图位置和现状是什么样的？
⑧优势？劣势？
⑨终局思考和实现路径是什么样的？
2、前端四问
结合前端，我个人认为有核心四问：
①做成了会如何？（核心价值、终局构想）
②是我团队最重要的事吗？
③有没有更简单的方案？
④与业务的链接是什么？
终局构想特别重要，决定了规划内容的价值天花板，圆心老师给我们讲了案例，Pandora.js 做规划时就要求是开源的，要服务外部应用。这个定位改变了 Pandora.js 从0到1的结构，如果一开始只是定位于为集团 node 应用服务，那么日后开源必然面临大量改造成本。
在前端团队多年，体感比较深刻有二点，前端容易将问题复杂化，喜欢用大的平台去解决小的问题，前端容易为了技术而技术，与业务“失联”。
3、来自老师灵魂的拷问
①要让评审者学到点什么
②在前端技术的横向影响
③对业务中其他角色或业务的影响
④对未来的判断
⑤是否是重复造“轮子”
⑥是否是“技术投机”，缺乏业务场景适用性思考
解决问题与痛点，远比构思复杂技术方案更重要，避免无差异重复造轮子或“技术投机”，着重预判规划落地后的影响力与价值论证。
4、规划推导
(1)推导划分
①正推：从线索到本质痛点或问题到解决方案到目标
②反推：从目标到解决方案到本质痛点或问题到线索。
二个过程都需要，你需要通过反推，去论证推导与路径的正确性，比如目标是提高50张页面50%的性能，推到解决方案，发现只能提高 10张页面10 %的性能，就会发现解决方案是不靠谱的，需要再思考。
(2)本质思考
所有的线索都是现象，需要去剖析现象背后本质，思考：
①什么问题导致了出现这些现象？
②痛点够不够深刻？
③解决方案的设计要思考：
调研是否充分，集团是否有现成方案？
是自己做，还是引进？还是引进后二次定制？
预计投入资源，投入产出比如何？
④目标的设计要思考：
能够体现规划价值
可量化，可衡量，有影响
可达到
一般写规划时候，是先写目标，再写解决方案；而在实际推导规划时，一般是有个大概的解决方案，然后预判可能达到的目标。
举个简单的推导例子，过程做了简化
线索大部分单点的，如果依照单一线索，做出来的规划也是单一价值，就会发现价值不够大。如果只是为了解决设计师的难处，只做品牌的优化，就会发现价值点很小，而只是解决前端研发效率的问题，又如何深化前端的价值。所以最后决定打包在一块，项目名是业务有体感的体验升级，目标是业务有体感的跳失率，将前端技术体系的建设包在了里面，同时也解决其他协作方的难处。
5、控制力
如果一件事件你也能做，别人也能做，且比你做的好，那么就要想是否要做这件事。控制力还体现在边界梳理，能跟其他岗位或其他前端团队合作是非常好的，但一定要理清楚边界，权责清晰才能有效促进规划成功。
六、规划落锤
值聚焦完后，已经识别出最有价值的事，但未必是团队当下最重要的事，所以有规划落锤阶段，有如下几件事：
①规划内容按照重要性排序
②产出规划 PPT
③产出关键里程牌时间点
④排兵布阵、资源调度
李牧老师说：“TL的核心素质是判断力与前瞻性”，这个阶段就很考验着二个能力。
1、长期规划
价值聚焦完发现可做的事很多，如何办呢？这是好事，就可以试图做下长期规划，可以是三年规划、二年规划，并不是说必须一年建设完所有体系。罗马不是一天建成的，画张三年大图，给自己以指引。
明确团队技术体系的演进方向，穷尽所有高价值的事，每个季度复盘调整这张大图，让团队有共同的目标。
拔赤老师建议 ：“技术规划以一年为最小单位，每季度做详细复盘，跟的勤，就不怕跟丢”。
2、勇气与吸引力法则
(1)勇气法则
有时你认为最有价值也是团队最重要的事会受到其他人的挑战，比如有人坚持认为现在资源紧张，不应该额外投入资源去做这件事。
这时就是很考验人的勇气的时候，选择接受，那么这件事就从你的规划移除，人员轻松了，产品满意了，但技术体系、体验没发生变化；选择坚持，那么人员工作强度变很大，协作方说不定会投诉。你肯定也有面临这种选择的时候，无关对错，但需要有勇气面对挑战，做对的事，不要怂。
(2) 吸引力法则（你关注什么，就会将什么吸引进你的生活）
告诉我们，有勇气去要求，笃定你的判断，有策略的执行，周围自然会发生你所希望的变化。所以关注于对的事，别被困难吓倒。
还有个策略，跟你的老板或上游来个“对赌”吧？
3、一定要发声营销
技术团队的 PR 意识相对淡簿，而前端团队在业务的影响力又相对较弱，所以特别需要 PR。发战报是最有效的营销方式，但需要注意个注意点，如果战报对象是业务方、协作方，不懂前端技术，战报需要包装，让他们能看的懂。不要写做了什么技术方案之类，别人看不懂，也没时间看。
4、技术产品宣传
技术产品宣传分社区与公司内，办法很多，发放宣传礼品是个讨喜的办法。去年自费做的二个宣传品可见文档。
