从总体上讲，商业世界和IT世界并没有学习到有效的数字化转型方法，其速度几乎没有达到或应该达到的水平。当我们回顾之前的努力时，我们开始理解为什么会这样:缺乏良好的规划、不适合快速和敏捷的结构、不善于从行业经验中获得有效的最佳实践、或者不能将这些经验汇集在一起形成可理解和适用的框架以反映大规模数字化变革的实际情况。
我们现在几乎都知道，必须适应数字化的未来，以改变和成长。但如何最好地做到这一点仍然是首要问题。在这个过程中，我们还了解到，在数字化转型过程中有许多不可否认的障碍，在我们真正开始数字化转型之前必须克服这些障碍。正如有时我们听到的：必须先慢后快。与技术相关的顽疾和长期存在的问题，比如技术债务或糟糕的主数据，甚至在这些努力开始之前就有让它们脱轨的危险。与人的本性有关的问题占据了其余的部分，有时似乎很难解决。
一 驱动数字化转型的四个框架
在我参与的数字化转型工作中，总结和完善了四个关键框架，这些框架是通过多年在世界各地的组织中反复使用和验证而建立的。这些框架反映了许多核心问题，我相信大家已经知道，必须解决这些问题，然后将它们纳入组织可以执行的计划中。
我撰写本文的原因是:最近有人频繁的问我用什么样的框架来进行数字化转型。所以我想分享它们以及一些关于它们是如何被使用的关键见解，希望会有用处。
1 适应性数字化转型框架
这最初来自于我对组织文化问题的探索和数字化转型的长期过程。它也是最原始和经验最丰富的框架之一。
这个框架从核心上反映了一个持续的自我变革、改进、增长和更新的循环，由包括文化变化、领导能力、目标/路线图、业务重新设计、沟通、教育和技能建设等关键域支持。它强调了关键的一点，即新兴创新可能是最大的成果之一，这得益于数字化时代设计快速增加的关键技术，比如将企业转变为一个开放平台的关键战略，其他人可以大规模构建这个平台。
2 数字化转型启动框架
我过去比现在更经常被问到如何开始数字化转型，因为大多数组织已经以某种方式开始了。该框架主要关注组织范围内的前100天工作，并反映必须发生的关键活动。
如果说有什么需要调整的话，那就是第一栏中的“真实评估”任务。我会更加强调它。这是因为大多数组织在深入反思和自我反省方面不够深入，他们必须在每一个层次早期进行，以了解他们在数字变革和适应方面真正面临什么。这一步骤必须在框架内得到特别强调，否则组织甚至难以开始这一过程。技术债务和主数据障碍只是技术方面的开始，文化、倾向、技能和天赋是更大的问题，是非常具有挑战性的问题。对于许多组织来说，克服这些障碍需要的时间远不止100天。
除了这个强调之外，我对这个框架的当前状态感到满意，即使太多的组织没有把培养和全面激活变革动因达到他们应该达到的水平。
3 数字化转型的领导力框架
这个框架更像是流程的观点，而不是关于领导应该如何进行数字化转型的规范性观点，它有助于表明，对于高管和数字化变革领导者来说，定义一个新的业务未来状态是非常重要的，包括丰富的客户体验和数字平台领域的新产品和服务。最近的数据显示，CEO是推动全企业数字化转型的领导者，我把它放在这张图中。
4 数字化转型目标框架
从职能壁垒包括市场营销、销售、交付、运营、客户服务、研发/创新到成功的数字化转型必须带来的三种主要体验的转变过程。重点是客户体验，其次员工体验，最后是供应商体验。基于最近的经验教训，这个观点并没有太多的改变，组织应该在数字化的过程中把这个观点牢记在心。
二 数字化转型框架:数字化转型知识的活产物
一个不幸的事实是，组织经常根据他们所遇到的问题开发或调整他们的框架，比如上面的那些。但他们没能让它成为知识价值传递，从调整到经验教训并教给那些必须加入并继续这一过程的人。
因此，最重要的是，如果我们从中吸取了教训，那就是随着数字化转型成为一个长期的过程，只要企业存在，它们就会一直存在下去，随着时间的推移，它们必须更好地捕捉、整理和传播哪些有效、哪些无效的知识。事实上，学习最终是数字化转型的主要活动，所以任何成功的努力都倾向于强调它并将其纳入到框架中。
三 新首席执行官的数字权力价值:CEO、CIO、CMO、CDO、CFO、CCO的现代思维
随着数字化成为当今大多数组织运作的核心基础，高层领导的本质也随之发生了根本性的变化。根据我过去几年在数字转型方面的观察和与C级领导的合作，已经达到了一个显著转变开始发生的点。
这种转变与企业所需的技能、经验和最高领导能力的通常组合无关，尽管这些在很大程度上仍然很重要。相反，这种转变是高管们内在思维方式和倾向的一种更深刻的转变，他们认为这是当今数字化程度更高的运营环境中最有效的思考和运作方式。
这些被称为“新高管”(New C-Suite)的新领袖们，他们对技术非常精通，对数字领域非常熟悉，他们往往表现出动态领导能力，他们知道如何通过数字网络进行领导，而且他们对数字化转型中的艺术有很好的理解。但最重要的是，因为这有助于他们正确地认识到数字运营环境中所需要的非常不同的、更强大的思维，这些数字领导者拥有独特的、甚至可以说是更进化的价值体系。
数字概念带来了一个全新的层次结构，即什么是重要的，什么是有效的，什么是创造价值的。年前我详细探讨了许多已知的数字宇宙能力的法则约束和引导技术。这些能力法则在很大程度上决定了一个产品、服务或组织在数字世界中的成功或失败。这些能力定律是强有力的概念，如摩尔定律和网络效应通常为数字精英和表现特别出色的初创企业所理解，但传统高管仍不太了解它们。
因此，我更新了数字力量价值图表，并进行了一些关键调整，这有助于更容易理解如何以更自然的方式利用数字思维，因为我们的组织必须在一个主要是数字的环境中高效运作。对于任何试图理解数字网络和生态系统的基本规则、促成因素和限制因素的人来说，研究能力定律总是一个好主意。从商业的角度出发，往往更容易从概念上思考什么是最重要的。
四 最新的数字化价值
今年的主要变化和补充包括一种更加适应数字变革的方法。例如，设计思维在客户体验中的上升和日益强调：数字产品和服务必须对它们试图解决的问题和它们必须服务的人产生更大的同理心。数字领导者必须将自己的意愿强加到他们已经构思出的所有新的、更好的数字方式来满足利益相关者的需求，但首先要深刻理解这些需求，并准备好深刻地适应它们。
我还添加了“变革经济”作为新的数字力量价值。我们已经清楚地认识到，数字领导者和落后者之间的差距越来越大，而数字领导者最重要的特征之一就是执行速度。例如，在去年对市场领导者CIO的调查中，要求更快发展的压力是最主要的外部压力。寻找更快变革的方法，如建立卓越网络(NoEs)、利用数字变革动因、以及为失控进行设计，这些突破性的新技术进展得更快，但仅仅是开始。如果我们想成为数字领袖并维持我们的地位，我们必须继续寻找、定位和运用前所未有的经济变革。这种新的力量价值鼓励我们在自己的行业和组织中寻找这样的突破。
最后，一个关键的补充是战略数据驱动，而不是更多的战略驱动。这不是一个二元建议，因为当涉及到有一个框架来应对从数据中看到的机遇时，战略仍然很重要。然而，使用数据可以告诉我们重要的指引，并引导我们朝着全新的、意想不到的往往更有价值的方向前进，这比任何先验策略都好。
直到现在，我一直犹豫是否包括这种强大价值,尽管大行业痴迷分析,商业智能,机器学习,大数据,等等。因为研究表明,我们的数据仍然是参差不齐的,没有足够的高质量数据对许多人来说并不真正是数据驱动。此外，我们在消除数据中的偏差方面还相当不成熟，这些偏差会以意想不到的方式导致我们误入歧途。然而，我认为我们已经到了不可回避的地步，与过去相比，不使用数据来推动运营和战略决策的组织将处于主要的竞争劣势。基于可靠的、可操作的数据科学维持数据霸权是商业的未来。
