绝对规模、快速创新和数据能力是零售企业在新时代成为行业领袖的核心要素。
一、概述
随着消费者需求不断增长和数字技术的进步，五种零售业的商业模式正蓄势待发：“生态系统参与者”、“规模领先者”、“价值分享者”、“搭便车者”和“区域优势者”不符合这些模式的零售商有失败或被收购的风险。他们通常分为两类：“传统落后者”和“不可持续的创新者。零售业公司可以通过解决规模、创新和以数据为导向的消费者购物引导方面的缺陷，使企业走向成功。
二、零售业的新形势
零售业的规则已经发生了根本性的变化。这个行业的成功通常取决于是否比直接竞争对手更强大。在当地排名第一或第二的经营者往往享有更高的利润率。以美国杂货店为例，在当地拥有强大市场份额的零售商营业利润率为4%或以上，而处于弱势地位的竞争对手的利润率仅为其中的一小部分。
然而，在消费者需求不断增长和数字技术不断进步的时代，区域领先优势只是成功的一部分。首先，要创造出独特的产品、无缝的服务水平和有影响力的品牌，以保持持续竞争力，零售业企业还必须擅长快速创新。
所以，很明显，他们必须掌握数据分析，以了解和取悦那些要求更高、更难归类的客户。行业领导者发现，数据能力已经成为降低成本的关键，例如劳动力成本管理、供应商谈判和库存缩减。数据分析也是企业努力赢得和保持线上和实体店流量的核心。
最重要的是，零售商需要差异化的商业模式才能在未来持续发展。当然，区域排名第一或第二的企业仍将有强大的竞争基础。但对大多数零售商来说，在行业数字化的过程中，区域影响力将不得不与更绝对的规模相向而行，这种规模可以投资提供资金，以保持与亚马逊和阿里巴巴等公司的竞争力。这是一个不小的挑战。例如，与亚马逊相比，全球十大传统零售商的IT支出占其收入的比例要小得多，亚马逊将数字工具、数据分析和其他技术视为其与客户更近距离的核心使命。这种支出不足的影响称之“IT投资债务”，很可能是惊人的。贝恩公司研究（Bain&companyresearch）的数据显示，按目前的支出率计算，平均而言，未来五年，这十大零售商中的每一家都将比亚马逊少投入1000亿美元。
投资者认识到存在的问题的影响越来越大。尽管近年来许多股市攀升，但零售巨头的估值却一直朝着相反的方向发展；自2015年以来，大多数零售商的企业价值收入比每年下降4%。
通过分析不断发展的市场，贝恩发现了五种可能在未来蓬勃发展的零售商模式。那些不符合这些模式的企业正处于严重的危险之中。
正如许多零售业高管深知的那样，零售业面临的威胁是广泛的。例如，在美国占整个行业近30%的零售商目前面临风险。
三、未来零售业的模式
1、生态系统模式
未来最强大的零售模式之一为影响深远的“生态系统参与者”。这些公司为消费者建立一站式商店，为他们提供浏览、购买、阅读、聊天、游戏等场所。他们的生态系统还为其他供应商提供一体化解决方案，为客户和服务（如物流、广告、分析和支付）提供通道。
亚马逊作为这一领域的先驱，已经花了四分之一个世纪的时间将其生态系统从零售扩展到娱乐（电子书、音乐流媒体、视频和游戏）、物流、云计算、市场、支付和其他领域。目前，拓展的业务包括海运业务、教师数字教育内容共享、政府用品等。
这一模式的兴起对零售业有着巨大的影响。每年通过亚马逊生态系统的商品总值估计超过4000亿美元。但这与阿里巴巴生态系统的8000多亿美元相比就相形见绌了，后者帮助亚洲成为这一现象的精神家园。
阿里巴巴的生态系统现在遍布消费者对消费者和企业对消费者市场（淘宝、天猫和阿里巴巴）；金融服务和支付（通过与蚂蚁金融的关系）；物流（菜鸟）；商旅平台；实体店（如河马）。对于所有的生态系统来说，成功都源于“粘性”的客户体验。对阿里巴巴来说，电子支付和跨整个平台的单一客户ID是关键。对于有的客户来说，粘性服务是聊天甚至游戏。
生态系统参与者约占美国零售行业利润的五分之一。加大对IT的投入和快速的创新应该使它们能够通过从竞争对手和邻近市场吸走更多的流量来扩大市场份额，同时继续有效地扩展到企业对消费者、企业对企业甚至消费者对消费者的世界。但作为一个生态系统并不能保证持续增长和盈利，也有被另外生态系统取代的风险。例如，阿里巴巴和亚马逊取代了eBay。
2、规模领先模式
如果他们不能成为生态系统的参与者（很少有），那么大型零售商将成为“规模领先”模式。遵循这种模式的零售商可以使用绝对规模以及本地市场份额占据领导地位。结果，一大笔行业利润流入其中。贝恩（Bain）研究表明，在美国它们约占该行业利润池的三分之一。
成为规模领先的门槛因零售环境而异，但从广义上讲，他们已经足够强大以支持自己的全渠道和数据分析能力。一些公司将利用并购或合作伙伴关系来发展这部分业务，例如国际杂货商Ahold和Delhaize于2016年合并，合并后的集团Ahold Delhaize第一年的预估销售额为620亿欧元，并通过降价增强多个品牌的购买力，包括美国连锁店Food Lion，Stop＆Shop和Giant。与此同时，英国的乐购（Tesco）和法国的家乐福（Carrefour）与其2018年战略采购联盟追求虚拟规模。
规模领先的企业有可能通过持续增长以及并购在未来变得更大。然而，规模并不是它们唯一的定义特征。尽管规模庞大，但他们也能快速行动，并且在IT领域的平均投资额超过平均水平的情况下，他们对创新也很敏感。为了保持自己的强势地位，他们将需要保持这一创造力，同时谨慎地管理在线和实体商店中的流量，并多元化发展成新的利润增长点。
3、价值分享模式
另一个应该拥有安全未来的模式：“价值拥护者”。这些是低成本的连锁店，对于将节省的资金转移给他们的客户而言，具有福利的意义。但是低廉的价格还不够。像Aldi，Lidl，Costco，TJ Maxx和Primark这样的真正价值拥护者设法提供了足够好的体验。产品搁置时间不长，使这些公司的库存投资减少；他们不倾向于投资华丽的数字化功能。
价值拥护者将主要通过开设新店来成长，尽管在成熟市场中，他们需要管理的风险，通过过度扩张侵蚀盈利能力和提防价格战的可比单品。为了在未来蓬勃发展，他们需要在渗透率较低的市场拓宽分销点，降低供应成本，并进行创新，使其产品范围和价值主张更具吸引力。
4、搭便车模式
“搭便车”是相对较小的零售商群体，在设计和产品开发等领域具有独特的能力。但是，它们缺乏所需的绝对规模，无法跟上对物流，IT系统，高级分析和其他功能的必备投资。为了解决这一战略挑战，他们通过与其他公司合作的模式，从而有效地“搭便车”。
零售生态系统中已经充满了以产品为主导的企业，他们可以获取更大的客户群和共享服务，而这对于单独培养来说是不经济的。这样的例子包括Levi Strauss＆Co.和Adidas直接通过Amazon.com进行销售，以及使用亚马逊物流服务或创建“小程序”的较小零售商，这些小程序允许用户与他们一起购物，而无需离开流行的微信或支付宝应用程序。
但是，还有其他选择。从前数字时代开始，在其他零售商内部实行优惠是一种搭便车的策略。正如在法国电子产品和家庭用品零售商Darty（在家乐福大卖场内部）这样的公司进行的“店中店”所示，这仍然是一条很好的模式。
在美国，搭便车者目前占利润池的近10％。从长远来看，如果他们能脱颖而出并会做得很好。这意味着他们要擅长产品开发和营销，尤其要保持搜索引擎优化的领先。
5、区域领先模式
像搭便车一样，“区域优势”也缺乏绝对规模，而绝对规模在行业中变得越来越重要。但是，他们强大的地方领导地位在过去给了他们优势，并且可能会继续赋予竞争力。
例如，供应链成本始终比“前1000英里”更多的是“最后100英里”。因此，区域性优势往往比本地集中度较低的企业具有成本优势。区域性的优势通常与客户有着深厚的联系，并且其分类更适合当地的变化。他们经常通过对基层劳动力资源的了解，无处不在的本地广告以及对社区活动的支持而获得优势。
不过，这些优势都受到威胁。例如，在线玩家的产品种类更为广泛，他们正在侵蚀本地定制产品系列的好处，而数据分析正在产生对客户偏好的细微洞察，而这曾是“脚踏实地”的本地运营商的专利。
区域性优势的最佳防御方法可能是，对一线员工和支持他们的数字工具进行更多投资，同时加强他们的客户关系管理。但是，有些人可能会转而选择搭便车的模式，甚至转向价值拥护者的方法，尽管后者将是一条比较艰难的道路。
四、传统零售和新型零售模式分析
那么，从现状看，哪些零售商不适合这五种获胜模式之一？这些公司将面临满足未来战略需求的严峻挑战，可以大致分为两类。
1、传统零售商
这些群体中的一个由“传统落后者”组成：曾经强大的企业在努力适应市场变化时陷入困境，这些零售商发现很难增加收入或利润。他们可能仍会达到短期利润目标，但通常是通过关闭商店，出售房地产和积极削减成本来实现的。
传统企业的高管往往专注于经营业务，而不是创新。他们提出了与客户期望不符的渐进式改进。他们没有在数据分析上投入太多，部分原因是他们知道自己的团队缺乏利用数据分析的专业知识。
迄今为止，该行业中一些最受关注的受害者，例如Sears， RadioShack和Debenhams，都符合传统的落后描述。在通过反复削减服务水平使客户疏远之后，这些大企业最终以破产方式告终。
落后企业的公司可能无法在未来10年生存。但是，有些人仍然有机会转变其业务并找到通往其中一种可行模式的途径。
他们可以通过并购来扩大规模，或者与更大的竞争对手建立合作伙伴关系，从而提供自己正在努力筹集资金的职能，使高管们可以专注于使公司的产品更具特色，从而实现这一目标。
2、不稳定的创新者
另一个受到威胁的零售商群体今天经常引起受关注的头条新闻。这些“令人振奋但不可持续的创新者”之所以引人注目，是因为他们具有开创性（通常是数字化驱动）的业务模型。然而，容易获得的资本可以掩盖一个事实，即它们规模很小，缺乏适当的利润引擎来支持其正在进行的投资。
这个群体中的许多公司都将被收购，然后才能实现持续盈利。其中一些已经被收购，例如在线市场Jet.com（2016年被沃尔玛以33亿美元收购），以及在线宠物用品零售商Chewy（2017年被PetSmart收购）。对于其他企业，财务支持最终将枯竭。
尽管如此，令人兴奋但不可持续的创新者可以通过勾勒一条清晰的盈利之路留在游戏中。英国的Ocado就是这样做的。作为在线杂货店运营商，它无法建立足够的规模。因此，它的重点是将基础软件出售给其他杂货店，实质上是将自己转变成一家拥有足够的发展实力的B2B公司，它的仓库实际上已成为测试和学习的实验室用以提供这种可持续发展的模式。
五、零售商的当务之急
未来零售业成功的模式生态系统参与者、规模优势、价值转换、搭便车者 和区域优势成为不断变化的行业的新战略优势。它们可以帮助高管们清晰地了解公司的发展方向，以及他们可能选择的其他道路。
没有哪家零售商能坐以待毙。许多企业必须想办法摆脱不可持续的处境。尽管高管们将面临不同的战略选择，但五条基本原则可能适用于所有企业。
- 立即增强差异化能力，为更具创新性的未来做准备。抛弃模仿策略，培养个性化。在下一季度以后进行战略思考，并预测未来的发展。
- 专注于客户及其体验。使用独特的营销来增加流量。担心客户购物中最重要的事件，而不是销售渠道的内向细节。
- 寻找技术投资的动力。在不损害购物者体验的前提下削减成本。通过并购或合伙购买或借用规模，加入生态系统等。
- 使用数据自动化完成更多决策。建立掌握数据分析所需的功能。改变文化，使其更多地掌握决策，例如基本商品分类，补货和定价。
- 加快创新。接受敏捷原则，比如跨职能团队和快速原型。通过复制风险投资技术，对资本支出采取更具活力的方法。
