第一章 项目管理概述
- 工作中的项目管理
不论项目规模大小，都需要用结构化的方法进行管理。本文我会讲述项目管理结构框架：5大过程组，10大知识领域。过程组告诉我们管理的顺序，知识领域告诉我们应该管理哪些方面。
第二章 项目启动阶段
- 确定项目目标和任命项目经理
如果事先不能明确定义目标，行军路线就无法确定，团队只能举足不前。任命项目经理的关键要素：不是只给他一个 title，而是要给他明确的授权。
- 项目相关方识别和分类
相关方的支持和配合对项目成败至关重要，识别相关方的三条线索和对相关方进行分类的权力-利益方格。找到正确的人并且用最合适的方式与之协作。
- 项目需求收集和排序
如果需求收集不全、理解不对，就会造成项目过程一再返工。管理好需求，为项目顺利前行打好基础。
- 需求启发技术
当相关方并未形成清晰的需求时，可以通过需求启发技术，帮助相关方定义问题和机会，确定相应的策略，形成明确的项目需求。需求启发三种常用方法分别为：提问法、观察法和游戏法。
- 项目生命周期模型
项目的复杂度不同，所采用的管理方式也应该有所不同。可以使用stacey模型来定义复杂度，针对不同复杂度项目的生命周期模型可以使用瀑布模型、迭代模型、增量模型和敏捷方法。
- 创建工作分解结构
再好的战略或目标，如果不能分解为可执行的工作，就只是一个美好的愿望。
- 分析活动依赖关系
项目工作分解之后，下一步要考虑的就是先做哪项工作，后做哪项工作。项目工作之间的4种基本依赖关系以及对关系的其他分类，如：硬逻辑和软逻辑、外部关系和内部关系。
- 项目估算的四种方法
项目工作充满不确定性，如何在不确定性的情况下对工期和成本进行预测？估算不仅发生在项目早期，也发生在项目过程中，通过估算对项目结果进行持续预测。
- 进度规划的关键路径法
制定项目进度计划时，要考虑项目工作本身的特征，比如依赖关系和活动估时，也要考虑资源约束和相关方对工期的要求。可以采用进度规划工具，通过计算浮动时间，对进度计划进行优化，对资源约束进行协调。
- 进度规划的关键链法
1997年，管理学家高德拉特在关键路径法的基础上提出了关键链法，挑战了经典方法中按部就班的做法，采用了近乐观值、能晚则晚等更为激进的方法，这种方法推出后受到业界热捧。在竞争激烈的当下，每个项目都可以尝试采用该方法的全部或部分做法。
- 项目开工会议
步调一致才能得胜利。开工会议使得项目团队和相关方对项目目标、项目计划、各自的职责有统一而清晰的了解。很有帮助的两个工具：职责分配矩阵和团队章程。
- 风险识别和应对
项目具有不确定性，通过有效的风险管理，可以降低不确定性。识别风险的方法、评估风险的方法，以及应对风险的 常用措施是十分重要的。
- 项目例会和问题日志
项目例会建立了项目前进的节奏，使得项目按照合适的、均匀的、持续的速度向前推进。项目例会正确开启模式以及与例会密切相关实用管理工具：问题日志。
- 项目变更管理
由于项目具有不确定性，所以项目中的变更不可避免，如何管理变更，降低变更对项目的影响，对项目成功至关重要。我们要做好变更的分级管理以及掌握分类管理方法。
- 团队冲突管理
项目中出现冲突是正常现象，但团队必须主动寻找最合适的方法解决冲突。
- 跨部门协作
项目经理总是感觉职责巨大，但权力不够，尤其是在协调跨部门团队时。项目经理在关键事件上一定要拓宽影响力。
- 向上沟通
向上沟通指的是项目经理向项目发起人和其他关键相关方报告项目状况、获取支持的过程。向上沟通是提升影响力以及风险控制很好的办法
- 迭代每日例会
迭代每日例会的目的、参与者、会议议程和会议输出，提出了每日例会成员发言需要回答的三个问题，并且讨论了关于每日例会的两个常见问题。
- 迭代评审会
其目的是为了向相关方展示本次迭代的成果，并迅速收集反馈。
- 迭代回顾会
这里是每次迭代的最后一个活动，其目的是为了持续改进，提高项目效率。
- 项目收尾阶段-项目回顾会和知识管理
项目回顾会议的目的是利用已有知识优化项目过程和结果，同时根据对当前工作的反思提炼新知识。知识可分为显性知识和隐性知识，对于隐性知识可以通过STAR方法来获取。
第三章 项目收尾和后评价
项目结束了，当初制定的项目目标是否实现？项目绩效是否符合要求？参与项目的人员是否有需要改进的地方？要做好项目收尾阶段的几个重要工作以及对项目完工绩效的评价、对项目收益的评价和对项目人员的绩效评价。
