这两年“数字化”是个热词，但对很多企业来说，在真正实现数字化层面还存在困惑——数字化和信息化的本质差异是什么？为什么数字化不是信息化的延伸，如何做数字化转型，才不会变成信息化的升级？
阿里巴巴集团现任钉钉总裁叶军（花名不穷），可能是回答这些问题的最佳人选。
2017年，不穷从阿里巴巴国际业务调去负责阿里巴巴集团信息平台。他自己也没意识到，即将迎来的这段经历会有非常特殊的意义——彼时阿里巴巴集团正处在从信息化（IT）到数字化（DT）跨越的关键时刻，他面对的很多问题——包括需求过载、信息孤岛、缺乏创新、套装软件与自研开发、重新确定数字化体系架构等等，都是现在他作为钉钉总裁，需要和客户再次共同面对和解决的。
回头看，那个节点的阿里巴巴有点像现在很多企业所处的阶段——如何突破信息化的瓶颈，向数字化升级？如何从流程管控和简单的线上化，转为数据驱动并带来业务创新？阿里巴巴沉淀下来的方法和经验教训，值得总结。
阿里云智能总裁张建锋（行癫）也认可这一点，他认为，不穷的经历对钉钉大有裨益。随着“云钉一体”战略的落地，钉钉从工具进化为“数字生产力”，作为阿里巴巴To B的抓手正逐步深入产业。
钉钉需要什么？是阿里巴巴从IT时代到DT时代的组织转型经验，还是服务更多数字化转型客户所需的方法论？或许二者兼有。钉钉的大客户谈及为什么选择钉钉，CIO们都会有一个答案指向“钉钉更懂CIO”或“钉钉更懂To B”。
本期《云栖战略参考》（以下简称《参考》）对话阿里巴巴集团副总裁、钉钉总裁不穷，探讨了他如何参与推动阿里巴巴集团信息化到数字化的变革，和团队一起搭建数字化的核心系统，开启了不断的业务创新。
信息化到数字化的变革：从流程管理到数据驱动
《参考》：很多CIO会觉得数字化是信息化的延伸，能不能介绍一下，你眼中的信息化和数字化？
不穷：数字化和信息化是两个断代。就像无线端和PC端是两个断代，不是PC端的延伸一样。
我是2017年开年，被调去负责阿里巴巴集团的信息平台部门。当时这个部门自有员工五六百人，外包员工也有五六百人，干的是集团内各种“人财物事”的工作，有点像集团的内包。到2017年下半年，我们发现不仅需求解决不完，而且非常被动，永远处于决策的最下游，不知道为什么做。这也导致整个团队的士气不高——IT部门还有个绰号叫“挨踢部门”。
当时还没有数字化的概念，做的事属于信息化范畴，就是把一个线下的工作翻成线上的，以记录和流程管控为中心。一个非常强烈的感受是，凡是找来做需求的，都是需要管控流程、设置卡点和审批流程，目的是减少风险。
典型的信息化思路，是为了减少系统性风险，宁愿增加流程管控、降低效率。
当时应用需求非常多，以至于最早IT部门只干一个活——采购软件，从1999年阿里巴巴成立一直到2017年。软件是国外厂商的，要请厂商过来维护，一年费用就是千万级的。
后来我们发现长此以往不是办法，这个问题必须要解决，不然IT部门不可能变被动为主动。
《参考》：这个局如何破？
不穷：从找到真正的客户开始。讲不清楚客户是谁，就没有话语权。
当时普遍认为客户就是提需求的人，但这样一来IT部门就跟外包公司无异，提需求的部门是甲方，IT部门是乙方，但这“客户”又不给钱，怎么叫客户？我们做了一个调整，把To B信息化系统的客户进行了重新定位，精细化分成三类：第一类是CEO为代表的管理者，是核心的客户；第二类是职能部门的管理者；第三类是员工。
变化开始了。明确CEO和管理者是客户后，我们就得去听听CEO的想法。我带团队找CEO、CFO、CTO一个个去聊，花了大量的时间、做了大量的事，去了解CEO怎么做决策。只有知道需求背后的Why，才能更好地去规划业务。由此，我们整体的工作流程发生了变化，也推进IT部门从一个执行部门，向接近决策中心转变。
这衍生出另一件事——2017年，我们把所有人事系统换成了自研系统，因为采买的系统支撑不了我们需要的从决策到执行的链路。以前人事系统是流程中心，发工资、开offer，而我们要解决的是CEO如何生成决策、管理决策、决策到执行间的策略是什么、每个策略对应投入的资源是多少……所有这些变成了后来的阿里大脑系统。
这件事之后，我们的决策权就变了，做的事也从信息化慢慢走向了数字化。背后的逻辑是，不同岗位的人对系统的诉求是不一样的。老板要看的是数字，不关心流程，执行的人更关心流程。信息化是有人提需求，把流程设计成想要的样子。但数字化是以数据为驱动，没有人提需求，我们要为员工、管理者和CEO创造工具，让决策更智能。
针对不同岗位的不同需求，对管理者，我们做了管理者工作台，上面可以看到团队报表，员工流失率、满意度、升迁趋势以及个人360度环评，而不是简单的审批。
对员工，我们把员工定义成关键角色，信息化年代是管控员工，但是在像阿里巴巴这种企业，员工的主动性、积极性和创造力是非常关键的，如果总是管控、限制，有一天公司会成为员工的对立面。
于是我们做了员工相关的“工作圈”，让员工去表达。比如个人内网介绍，通过标签去呈现员工的成就，像公益三个小时、内网点赞、荣誉等等。
2018年，我们团队调整了使命，原来有一条使命叫“Make Work Easy”，让工作变得更高效，我们把它变成了“Make Work Easy and Happy”，重点是Happy，不是Easy。Easy是效率问题，Happy则有智能和决策在里面。
同时，我们开始建数据团队。原先只有三五个人，就别提数据BI（Business Intelligence，商业智能）了，到2018年底，数据团队有了六七十人，自带产研，淡化了外包型的开发角色。
就这样，团队从明确客户，到使命愿景的变化，到组织结构的调整，整个配套都变了，慢慢涌现出很多不错的创新。
信息化是被驱动，数字化是主动驱动别人。
我举几个能代表数字化驱动创新的例子。一是2017年我们就开始做视频会议了，当时腾讯会议都还没有，2018年他们还来参观。我们做了一个创新，把所有会议室的屏幕改为投屏，这应该是全国公司里最早的大规模无线投屏使用。无线会议屏幕平时没人用就空着，我们又做了一个改进，在屏幕上设了一个类似分众传媒的功能，让集团CPO、CTO、CEO能将他们想表达的信息，通过无线会议屏幕像广告一样直接向一线传递。
大厂最难解决的就是信息传递的问题，我们认为管理者跟员工之间应该有近距离的触达渠道，让信息被一线听到。现在整个集团有一万个这样的屏幕，CEO有什么重大决策，集团有什么重大进展，员工每天一进会议室就能看到。
数字化让信息变得更扁平，不要总是考虑流程，反而要穿透流程。
后来我们做了阿里大脑，衍生出人才盘点和晋升系统。经过分析很多晋升制度，比如选拔制、投票制、360度调查制，我们发现还是要面试。而面试很大概率和候选人现场呈现的资料以及表达能力有关。这样的决策明显不够全面，于是我们为候选人出具一份完整的数据化报表，评委可以看到他所有的成果，包括他参加的项目、项目管理系统里所有的经历、跟他一起做项目的有哪些人、他的主要角色是什么……通过大量的数据全面呈现一个员工。所以员工在晋升时，感觉被客观对待了，有的员工表达能力一般，但是档案很好，面试官照样给晋升。
这就是数字化带来的变化，很多小的改变能给一线员工带去帮助，而不是管控他。进而到主管通过看报表配合决策、CEO通过看阿里大脑经营，都较以前的工作方式有了很大的变化。
信息化核心系统是ERP，数字化核心系统是什么？
《参考》：信息化时代大家都在谈“烟囱”问题，为了解决这个问题也提了很多解决方案。但你们是用数字化的方式降维打击解决了信息化的难题，完全是不同的思路，这是很有意思的事。那在整个自研的数字化体系里面，核心系统是什么？
不穷：原来技术公司的解法是SOA（Service-oriented Architecture，面向服务的分布式架构）系统打通，起初我们也是这么干的，但是逐渐发现两两打通太累了，阿里巴巴集团内部的信息化系统有几百个，如果把采购系统、法务系统跟供应链系统对接，跟天猫淘宝的小二工作台、招商工作台对接，那要面对无穷无尽的需求。
我们决定要有最核心的系统，第一个是主数据系统。主数据系统的抽象和表达，最核心的是十几张表，但你要有能力定义，如果不懂业务know-how，就定义不出来。我们把“人财物”所有的数据，都建在这个主数据系统之上。
以员工入职为例，在原来单系统下，每入职一位员工就要在HR系统插入一条记录，但发工资又在财务系统，两个系统分别存有员工的工资卡号，如果HR系统的卡号修改，但财务系统没有被通知，会计就还会往没有更新的老卡发工资，导致员工没有收到。
为了解决这个问题，以前需要在不同系统里一个个字段调整，费时费力。现在通过自研系统把财务系统和HR系统的主数据放在一起，主数据系统做到了完全的单中心化，确保人事、财务、资产、空间等所有数据标准化，就可以统一管理。
这中间，集团IT部门一是要定义数据标准，各个系统只能接受主数据系统的核心数据标准，比如库格式、字段长度以及范围，IT部门要在做自研的过程中，不断沉淀出标准化产品；二是要进行维护，比如一个员工在哪办公，在上海阿里中心，还是在杭州西溪园区，关系到资产归属、工位折价，甚至关系到对应的保洁员。有了主数据系统，就可以反向驱动上层各业务系统。
第二个核心系统是分账系统。每家分公司都有独立预算成本，分公司对主系统相当于上层租户。以前内部客户可以随便用，主数据系统苦不堪言，很难维护。我在上面加了一层分账系统，租户在这里管理和配置，就理顺了。
第三个核心系统是低代码。我们发现上述很多事情做完后需求还是很多，各分公司还得请IT人员来干活，宜搭就在这个需求下孵化出来。
最早宜搭被质疑过是最简单的批处理系统，只能干增、删、改、查的事情，没什么技术含量。但这其实代表了非常重要的思维模式、工作模式转变。以前有需求了，要给外包部门提需求、等排期，现在数据已经提前对接上，通过宜搭，自己就可以搭流程。这是一个依赖反转。
To B最后都是堆人，我们必须转变观念，把自己变成一个BaaS（Business as a Service，生意即服务），不能再用以前的管控思维来工作，而是管理好数据，让真正懂业务的人来使用这些数据。例如盒马的采购跟天猫超市完全不一样，IT部门把主数据定义、使用接口的内测申请的权限定义做完之后，整个流程就交给业务去做创新。
改变管控思维，以数据为中心是开放协同更多人
《参考》：主数据系统的迭代优化，大概花了多长时间？
不穷：大概两年。第一年是一个管控型思维的总监来做，巴不得事无巨细都做完。思维模式转变是非常难的，没有控制权他很难受。后来我又请来一个总监，不干这么多事，只专心搞数据模型定义，反而把事情解决了。
以数据为中心有一个特点，就是要能跟更多人合作。其它系统跟主数据系统不是对立关系，而是协同关系，把姿态放下来，做财务、采购、资产管理、HR系统的部门才愿意跟你合作。
《参考》：你是怎么给这个总监下任务的？
不穷：我和他做了三件事，首先转变理念，不能做流程；第二，限制团队人数，只给他30多人，把主数据系统做好，数据团队做配合，从原来接需求的状态中跳出来；第三，考核标准的变化，年底考核不再看以前传统的技术稳定性、DAU等，而是看主数据平台的调用量、核心资产改查调用比，这才最关键的任务。
后续盒马接入进来，一天调用过亿次，团队的成就感就来了。再后来又考核接入系统的个数，使用的业务方越多，说明系统越成功。
《参考》：数据模型的定义，是不是主数据系统里最难的一环？它可以复杂到什么程度？
不穷：相当难。数字化不是纯技术问题，不是懂数据BI就行，要非常理解业务和战略，否则很难帮到决策者。
从技术角度讲，数据建模有一百种模型建法，结合业务来看，复杂的数据模型是业务逻辑的特别定制化，如何定义非常关键。如果管多了，灵活性就没有了，如果管少了，不能解决问题，这个过程需要不断地沉淀打磨。数字化越到后面越值钱，也是因为非常深度参与了公司治理。
《参考》：一旦涉及到定义的过程，IT团队的地位就完全不一样了。
不穷：这是肯定的，要做这个必须跟最高决策层对话。
很多公司都可以看到一个典型现象，当一个单点系统能对接多个部门的时候，就有了定标准的资格，权力随之就变大。我们不是要权力，而是我们接触到更多信息之后，就对业务有更全面的了解。数字化企业里，谁的数据多，谁就有非常大的话语权。
《参考》：你带团队去见各个部门领导时，会问他们什么问题，来重新思考这些你要做的事情？
不穷：第一步是要了解这些决策者的战略是什么，而不是他要求我们做什么。
第二步，必须了解决策背后的需求是什么。很多时候客户并不知道具体要什么，如果你了解背后的痛点和需求，再拿解决方案给他，就会出现创新。比如之前提到通过会议室屏幕传达决策的事，解决了CEO到员工的信息透明问题。这就是了解本质需求后，通过数字化的方式，产生了更好的解决方案。
数字化团队的治理，“挣钱”的成本中心
《参考》：整个IT团队的预算，是怎么算的？
不穷：预算是个很好的问题。以前IT部门主要的工作是采购，所以只有一个目标，就是减预算。但这只能说明给公司省了多少钱，无法衡量业绩是什么。
当我们在主数据系统之上划分权限，由IT部门负责不同业务的调用权限后，每个BU使用IT部门的核心系统，都要计费。IT部门成了收费的角色，控制权翻转了。
IT部门从接需求、降成本，到给各个业务部门提供服务，按市场计价，成为一个有营收、有支出的部门。现在各个部门还在用这套系统，很多生态公司接入，创造了非常可观的收入。
在这个过程中，我们具备了对外服务的能力，钉钉现在做的很多工作就来源于过去的经验。
《参考》：从信息化维度升到数字化，解掉了很多以往的“死结”，包括“烟囱”问题、部门预算核算的问题，也解决了人的成就感问题。
不穷：成就感非常重要，我觉得一开始解决的就是成就感的问题。调整后团队每个人都有个盼头，工作会带来一些变化，有一些回报。过去因为工作技术含量的原因，IT部门很少有人晋升总监，经过主数据系统的建设，两三年时间里，部门产生了十个总监。这背后的变化，是从信息化到数字化之后，考核目标也变得更有技术含量、更体系化、更有创造力。
从IT到DT，如何赋能钉钉
《参考》：从2017年开始这段经历，你最大的收获和改变是什么？
不穷：最大的变化是了解了To B是怎么工作的。很多人以为对IT而言，To B和To C都是做研发的。
实际上，从思维模式到甲乙方姿态都有很多不同。To B是非常长期的服务过程，不是一两天满不满意的问题，也不能天天接需求，要考虑怎么让To B的工作更高效、怎么不让客户把IT当外包。很多问题，客户也不知道怎么解决时，就是一个CIO要解决的问题。
《参考》：其实这段经历对你操盘钉钉有很大的帮助。
不穷：是有帮助的，癫总也是这么认为，说让我来钉钉不是因为我哪个地方特别强，而是他认为这段经历能帮上钉钉，也许这两年钉钉需要这个。
《参考》：阿里巴巴在2017年有点像现在很多企业的状态，如果回头看，你怎么衡量从信息化到数字化转型的成功与否，标准是什么？
不穷：首先，是从上到下信息通达的速度极快。以无线会议屏幕为例，这是非常小的切口，但表达了我们的方法论。钉钉也一样，老板可以找员工聊天，员工可以直接找CEO。不要让组织层层传递、造成很多信息衰减，这是数字化的一个标志。
数据也是这样，普通的信息化，数据也能流动但很慢。如果不能让数据很快地流动起来，就不是数字化。
《参考》：结合你在阿里巴巴的实践，能不能沉淀出一些方法论，对这件事做个总结？
不穷：首先是以数据为中心，根据数据的创造、加工、生产去组织工作和团队，这是跟以往非常大的差异。
第二，不管是以管控为中心，还是以敏捷为中心，都会带来一些风险，这是选择问题。总体上，让组织更敏捷，是所有数字化转型应该坚持的方向。
第三，我认为要关注个体，让员工更有成就感、归属感，要想办法让数据回归人本身，让员工觉得数据为他所用。只有让个体获得更多认可，被更多人听到，才能使每个人的创造力都在被发挥，整体就往数字化方向走。
最后，数字化要支持好业务。不是搞信息系统，而是一定要反向影响业务系统。比如做过一个合同系统，不仅是后台上传电子合同，还能扫描合同并识别风险，自动流转人工，这样的系统能将组织的数字化到业务的数字化串联起来，对业务流实现帮助。
《参考》：信息化和数字化，对人的要求是不一样的，你有怎样的思考？
不穷：信息化时代的人，是乙方思维，接需求。把线下放到线上，只是效率提高一点；数字化时代的人，应该是创造思维，不只是提高效率，而且要创造增量价值。
（本文采访者刘湘明 为钛媒体联合创始人、ITValue发起理事作者张帅 为钛媒体资深编辑）
本文摘自《云栖战略参考》2022第五期，订阅数字化转型双月刊《云栖战略参考》请扫码（或填写下方链接），工作人员会在审核后为您寄出
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