文/许诗军 阿里巴巴集团副总裁
每个企业都在期待着数字化能够为其带来二次增长。“云上企业”的规划与实施对于企业意味着技术升级、组织升级与战略升级的融合与叠加，对企业数字化转型的成功具有现实意义。
而数字化对于组织的影响已延伸至神经级别，一家真正意义上的云上企业，转型过程必然是痛苦和甘甜交织，基于多年政企客户服务经验，阿里云总结提出“企业云战略与发展设计框架”，目标是为企业开展云上数字化转型提供一套理论参考和方法指导，避免误区，提高成功率。未来，阿里云也会继续关注企业的组织、人才、咨询和运营等全方位的革新，在更广阔的行业数字化转型中探索更多成功路径。
“上云企业”与“云上企业”，这不是一道小学语文题，而是企业在数字经济时代的认知题。
2021年国家工业信息安全发展研究中心、埃森哲商业研究院联合调研并发布的《2021中国企业数字化转型指数》报告中指出，560家企业参与的数字化调研中，仅有16%企业在数字化转型中获得比较明显的成效，还有很多企业没有明显感觉到数字化给他们带来的价值。当中一定有什么阻碍，横亘在上云企业的业务和生产实践之间，所以我们一直在思考，“云”对于企业意味着什么？
过去数年，企业是否要做数字化转型，是不是要上云，是由信息化主管CIO、CTO决定，彼时绝大多数企业，包括提供云计算产品和服务的我们，都认为上云是个技术选择，把它当作信息化的延续。
但是，随着云计算的发展，我们发现，越来越多负责战略的企业一把手，开始深度介入到企业数字化转型，他们关心更完整的云上蓝图。云厂商不是卖完云就可以收拾好行囊，我们必须要给客户描绘出一张蓝图，并且要规划出清晰的数字化路径。
这促使我们再思考，如果说，“云上企业”代表了一种战略选择，那它究竟包含哪些重要方面，需要关注哪些重要方面。
从“企业上云”到“云上企业”，云在企业数字化转型战略中的作用已发生根本变化
上云是企业数字化转型第一步，已成为业界共识。
以前我们说“企业上云”，大部分工作是在做“企业IT基础设施云化”与“应用系统上云”的事情。大型企业把各类管理系统、生产系统、营销系统，从原来老旧机房或独立IDC搬到云上，节省了大量IT基础设施建设成本和运维成本；中小互联网公司则把核心业务搬到云上，利用云的动态弹性扩展能力，解决业务急速增长时的IT瓶颈问题。
在这些场景下，云代表了一种新的IT资源使用模式和交付模式，具有传统IT服务无可比拟的经济优势，这就使得云成为企业数字化转型中的一种全新的生产力要素。
而在数字经济程度越来越高的今天，企业需要通过上云实现生产在线、管理在线，甚至连接外部更广泛的社会资源，实现业务流、货物流、资金流、人才流、信息流——这样云就不只是一种IT资源，而且是一种新战略的开启。而云作为一个全时在线的数字化承载，天然具备跨越物理时空的优势：企业以云为基础，能够让更多相关方在线连接形成共生网络，运行起来就会产生大量的行为交互数据，企业通过算法挖掘实现智能化，进而为数字化业务创新提供无限可能。从这个意义上讲，云也成为企业数字化转型中的一种全新生产关系。
从生产力要素到生产关系，类似的对技术的认知转变在电力和互联网领域也发生过，结合技术和社会发展史可以得出，每一种革命性技术一方面会形成一个工具、一种生产资料、一个平台，另一方面，它肯定会深刻变革着各种各样的生产关系。
基于这些考虑，我们认为，应该把对云的认知，上升到社会经济的角度来看待。
过去五年间，我国数字经济年均增速达到16.6%，平均是GDP增速的一倍，规模达到39.2万亿元，在GDP中占比达到38.6%。即使2020年在新冠肺炎疫情冲击和全球经济下行叠加影响下，我国数字经济依然保持9.7%的高位增长，是同期GDP增速的三倍多(信通院2021年《数字经济白皮书》)。
数字经济已成为我国中长期稳定经济增长的重要引擎和关键动力，数字经济的时代已正式来临。
数字经济的快速发展，也在驱动企业加速进入到数字化转型“深水区”：不仅要实现企业IT架构升级的支撑性要求，还要实现业务重塑、降本增效、找到新的业务增长模式的发展性要求，同时还要满足安全合规、风险管控、绿色发展等多方面的约束性要求。
对于企业来说，今天数字化转型不再是“要不要”的问题，而是转型速度“快”与“慢”，转型质量“高”与“低”的问题，这决定着企业在这场数字经济大潮中的成败存亡。
树立数字经济时代“原住民”观念
从“上云企业”向“云上企业”转型的过程往往是不轻松的，也是企业由“移民”变为“原住民”的进化之路。麦肯锡的数据显示只有20%左右的传统企业转型成功。传统企业转型经常面临着以下误区：
误区一：把数字化技术应用等同于数字化转型
Gartner对云计算的未来发展预测，到2025年，将有85%的企业和组织采用“云优先”原则，上云意愿非常强烈。但是，很多企业的负责人对上云的认识缺乏全局观，认为通过“上云”为企业提供了更好的IT资源和先进的技术平台，就是在做数字化转型，没有意识到数字化转型要与企业的整体战略、关键业务发展与商业价值相结合，是企业理念、战略、组织、运营等全方位的变革。
误区二：转型战略落地缺乏体系化保障
传统企业信息化部门和业务部门存在非常清晰的边界，信息化部门往往只负责IT资源和业务系统可用性，而对业务规划甚少涉及，只负责“数字化”而不负责“转型”；即便是有转型要求的业务部门，也因缺乏有效的组织、人才、考核激励等机制保障，导致整体规划及落地路径设计的科学性不够、全局性不足。比如，考虑哪些业务转型是“单向门”没退路、哪些业务转型是“旋转门”需要设计失败回退路径等。
误区三：把“上云”当终点而忽视可持续发展
多数企业IT负责人认为建云和把应用“搬”上云体现了技术工作的“显性成功”，而没有意识到“上云”不是终点，后续三个关键动作才是关键：一是如何让生态在云上协同开发更加顺畅，二是如何保障云资源供需双方的精准匹配和保证资源利用率，三是如何合法合规推动企业自身数据云上聚汇并作为生产要素流动起来。这些都是云持续发挥价值，源源不断地支持业务转型的关键。
绘制企业云战略一张图
基于多年政企客户服务经验，我们总结提出“企业云战略与发展设计框架”，目标是为企业开展云上数字化转型提供一套方法论的参考，避免误区，提高成功率。包括以下五大关键要素：
一、战略上，要把“云”与企业业务战略的制定和落地紧密关联
首先，“云”是企业战略制定的重要依据。战略的本质是解决发展问题，在数字经济时代，“速度+颠覆”使得企业发展机会充满了不确定性。有时候光靠“人”去看战略是看不清的，这时候需要通过“云上”的“关系网络”及沉淀的数据，来帮助企业看到很多看不清的客户需求和商业机会，从而做出更具确定性的战略。可以说，企业把“云”的价值边界扩展到哪里，企业未来发展的版图就走到哪里。
其次，云是企业战略落地的关键承接。企业战略是自顶向下的设计和拆解，云战略要与之进行紧密匹配和承载。这里要做三个关键动作：一是对焦云在企业战略中的地位，定义云在能力水平及价值创造等方面的阶段性目标；二是识别业务云化的关键机会与价值场景，定义业务云化的关键成果和收益指标；三是选择云架构与技术路线，从战略角度基于发展、价值创造、竞争、成本及自主可控等因素进行评估决策。
国内某大型头部车企，自2016年就开始实施企业上云与数字化转型工作，但是一直存在数字化不能聚焦于业务目标与成果的问题。2021年启动了云咨询规划项目，将企业战略在“集团治理与全球化”“全球潮牌潮品”“认知智能化”“绿色碳中和”四个方面进行分项拆解，通过对技术部门、业务部门的数十场联合调研，细化到“四个连接”(外部用户、内部用户、供应商、设备)、“三个打通”(设计开发、供应链、营销)等具体策略，并落实到云的建、用、管、运各方面。同时基于现状，对企业进行了“云能力成熟度评估”，找出了十个方面差距，明确了下一步“云上企业”建设的26项关键任务。
二、组织上，要推动人与机构的数字化转型
企业数字化转型首先是人的转型。上云前，企业就有各类开发、测试、运维人员，上云后，这些原来的岗位和人是否继续存在？工作方式和能力要求有什么变化？需要设置哪些新岗位？都要在组织设计层面想清楚，关键做好两件事：
一是云治理组织优化。云上转型是新生事物，容易发生“小事情多头决策，大事情没人决策”的情况。企业应梳理云在建设、应用、管理、运维工作中各相关方的利益诉求，构建云事项的责任矩阵，并优化云技术决策的组织架构、决策机制和流程，这些事情越早确定越好。
二是云人才发展设计。传统企业多是面向大分工的科层制，要的是效率，需要的是专才，把事做专；而今天企业数字化转型，要的是创新，更缺的是全才，把事做对。企业需要重新考虑人才要求并开发新的岗位，开展知识协同体系建设、人员能力提升、外部人才合作与引入等一系列动作。
鲁商集团，在疫情压力之下开始数字化转型，董事长亲自挂帅担任数字化转型领导小组组长，有了组织保障，各产业板块和二级公司非常配合，在二期项目中更多的业务单元主动要求参与实施。
此外鲁商集团也在原信息中心基础上进行组织架构的变革，新成立了大数据中心，原来信息中心的主要工作偏运维支撑，而现在的大数据中心和业务的结合度更加紧密，人员也从原来各个业务板块抽调，不但有技术能力，更有业务思维。这样大数据中心逐步从后台浮现到中台，利用数据为一线部门提供有力的业务支撑。
三、业务上，要实现业务创新与云“一体化”生长
首先，对于传统企业，数字化是一种颠覆而不是优化。因为传统企业业务多是职责明确和流程固定的稳态业务，但在数字化时代，企业的生产模式、营销模式、运营模式、管理模式，都因“数据”这个新要素的充分利用发生了巨大的变化。
今天我们看到的全域营销、直播带货、万物互联、扫码支付、数字工厂、产业互联、智能决策等业务创新场景，无一不是对过往稳态业务的重构。而互联网企业因天生带有“云基因”和“数据基因”，业务也多是以数据为原料，从云上“生长出来”的，本身就具有数字化原生的特点，快速灵活。所以对传统企业来说的，要坚定地通过推动核心业务数据上云，打通更多数据、实现数据闭环，通过重构来创造新的数字化业务。这样企业才能从根本上提升竞争力而涅槃重生。
飞鹤乳业集团，在其核心业务发展的基础上，坚持“建立实体零售与全域消费者的在线连接，以大数据驱动人货场的全面数字化”的整体转型策略，通过云上数据平台建设，打通了29个业务前端，沉淀了1600多万会员、10万家门店、3万导购等核心数据资产，全面实现了数据的标准化、资产化、价值化和服务化目标，为集团的全渠道数字营销，终端门店精细化运营和客户服务体系提升提供了云上数据支撑。今天的飞鹤，无论从销售业绩还是品牌影响力来看，都成为中国乳业行业翘楚。
四、技术上，要通过云原生技术先进性解决关键业务问题
1.云原生分布式架构，快速实现企业跨地域跨业务的协同
某大型电网公司在云平台规划和设计阶段均采用专有云部署，总体架构采用“一朵云多region(区域)”部署模式，既可以满足总部统一管控要求，又可以兼顾省级自运营和自运维的需求。以此架构为基础，建设全公司内网和外网各一朵云，形成“IT资源服务中心”和“数据服务中心”，实现运维运营“两级协同”，夯实了公司数字基础。
2.云原生高可靠性，为业务连续性提供坚实保障
某路网中心承担全国高速公路取消跨省收费站、实现跨省统一结算的系统建设重任，社会责任高，业务压力大。该中心通过采用128个数据节点的云原生分布式数据库PolarDB-X作为主数据库平台，支持全国29个省数据中心，2.5万套龙门架，2.26亿ETC用户的实时数据存储和处理，数据库支持每天10多亿增量数据，交易写入量高达4.5万笔/秒。2020年的1月1日至7日撤站首周，全国500米以上拥堵缓行的收费站比上一年同期减少了18%。实现了全国高速当天费用结算清分和发票拟合，保障了业务的高可靠性。
3.云原生开发技术，加速企业应用云化
企业业务要更灵活多变，应用开发就要更敏捷。
云原生开发是以容器、微服务、DevOps、低代码等技术为基础建立的一套体系，从技术架构、开发、测试、部署和运维等各个阶段，让企业能快速构建真正“应云而生”的“云原生应用”，最大程度发挥云的优势。河北某医用包装品生产企业，创始人率领自己的高管基于云上低代码开发平台，搭建了订单系统、ERP系统、质量分析系统、设备管理系统，仅花费几万块钱实施三个月左右，就达到了数据更易整合、使用效率更高的效果。
五、运营上，要坚持云安全运行和数据运营并重
1.云运维的自动化、智能化
企业上云后，运维工作的重心从原来维护机房硬件的稳定性和可靠性中解脱出来，变成了面向整个数字化业务场景的运维，包括海量数据处理、高并发连接、实时数据传输、异构系统的调用等等，依靠人工运维几乎不可能完成。这时云运维的关键，就是如何从手工向自动化、智能化转变。
某物流企业在2019年全站上云之后，不仅日常系统运维实现了自动化管理，并且制定了“双11”流量高峰期间运维护航方案：在“双11”到来之前，运维团队完成全部12个业务场景的三轮全链路压测，并针对核心业务场景制定流量防护、弹性扩容、ECS异常迁移、数据库切换等十多个应急预案；在“双11”期间，通过业务大盘，实时监控退单成功率和响应效率，通过资源大盘，实时监控核心业务资源水位情况，最终保障了核心系统100%可用。
2.云运营的标准化、科学化
云运营，是云上线投入使用后发生的所有管理活动，包括云服务的申请、订购、消费、计费、监控、报告等。
云运营的核心是做好三件事：一是云服务目录与服务水平协议一定要标准化梳理出来，可视化地透出给用户，这是云在供需两端的重要契约；二是云资源计量计费与财务核算机制要科学制定，促进各类资源绿色合理使用，提升云资源利用率，避免浪费；三是把云的运营与业务运营指标结合起来，根据云资源变化情况洞察业务变化，为业务决策提供参考依据。
结语
随着越来越多的企业加入数字化转型的大潮，每个企业都在期待着数字化能够为其带来二次增长。“云上企业”的规划与实施对于企业意味着技术升级、组织升级与战略升级的融合与叠加，对企业数字化转型的成功有着决定性的基础价值。
数字化对于组织的影响已延伸至神经末梢，一家真正意义上的云上企业，转型过程必然是甘苦交织，我们也会继续以“企业云战略与发展设计框架”为指导，关注企业的组织、人才、咨询和运营等全方位的革新，在更广阔的行业数字化转型中探索成功路径。
对话许诗军：数字化转型，最基本的是不去拒绝
基于本文“云上企业”数字化转型战略主题，《云栖战略参考》对话许诗军，将阿里云与企业客户并肩作战过程中的更多思考呈现给读者。
Q：刘湘明 钛媒体联合创始人、ITValue发起理事
A：许诗军 阿里巴巴集团副总裁、阿里云智能政企行业事业部总经理
Q：你的文章里有一个特别好的观点：“云是一个新型的生产关系”。原来我们都觉得云是个技术，应该是生产力，你为什么会觉得它是生产关系呢？
A：“云上企业”和“企业上云”，完全一样的四个字，只是次序变化，意味着云对整个经济社会的影响发生了变化。
现在没有人说“电上企业”“网上企业”，为什么？因为电、互联网都已经成为必需品，默认它必须要存在。谈“云上企业”隐含一个很重要的前提：云还没有成为电和互联网，还没有发展到让人们已经忘记它存在的程度。
云，一方面是技术平台，或者说是一个产业；另一方面，它在深刻地变革着各种各样的关系，人和人之间的关系、企业和企业之间的关系，社会、城市乃至国家的关系。所以说它其实是生产力，它能与其他生产力产生关系，影响其他生产力发生一些新变化。基于这些考虑，我们应该从经济和社会的视角来看云。
Q：是的，最早研究互联网时，媒体就用电做类比。电其实最早也是当作一种工具被引进的，后来变成了一个环境，意味着上升到一个生产关系层面了。能不能展开谈一谈，具体有哪些生产关系的改变？
A：埃森哲连续几年对560家数字化转型企业调研，2020年这份报告的结论是，有10%的数字化转型企业获得了比较明显的成效，2021年这个数字提升到16%。一方面数字化转型获得明显成效的比率提升了60%，另一方面还有80%多的企业没有感觉到数字化给他们企业带来了明显的价值。80%多的企业里一定有一些已经上云的，为什么没有感觉到云带来的价值？这就是我们从业者需要思考的问题，也是我们在业务实践中发现的问题，这一直促使我们思考：云对企业究竟意味着什么？
几年前，企业是不是要做数字化转型、是不是要上云，都是与信息化部门主管或CIO、CTO去谈。我们作为云计算的服务商，也认为这就是个技术选择，我们重点会阐述云在技术上的优势、产品的优势。随着时间变化，特别是这两年，我们看到越来越多的企业一把手、战略官，来和我们见面。他们首先会问云到底能够带来什么变化，这些变化只靠云就可以做到吗，然后要求我们把这个变化的大图画全。
所以说，上云现在是作为一个企业的战略去思考。于是我们把“云上企业”最重要的变化归纳为12个领域，去告诉客户，一旦上云，会有12件事跟云有关联，你要在这12个方面做相应的调整。
比如从战略的角度，企业到底要往哪去？企业的发展路径是什么？未来要生产什么？卖给谁？组织如何匹配？人才如何匹配？有什么样的内外部力量去推动落地？技术路线有哪些选择？云上业务创新是怎样一个逻辑？数据和云之间的关系，和应用之间的关系是什么？云建设完，后期运营应该是什么样的？
看清楚12个领域之后，企业的一把手、战略官，会对整个企业未来的云上转型更有信心，也会有一系列的行动安排。
Q：你的话给我很大的启发。如果我们把云当作生产力的工具来看，它就是应该CIO来管。如果把它当作生产关系来看，就涉及顶层架构，就需要一把手、首席战略官来管，是这个逻辑。钛媒体每年八九月都会举办“数字价值峰会”，四五百位CIO、CTO会聚在一起讨论很多拷问灵魂的问题，其中有一个“什么是数字化转型成功的标准”，你怎么看？
A：我觉得成功的标准很简单，企业真正关心这么几件事：第一，成本是不是降低了；第二，客户是不是多了，营收有没有增加；第三，产品的品质是不是有提升；第四，是不是能不断地开发出新产品，适应市场变化。无非就是这几个，哪怕给客户干成一件，哪怕只能提升5%-10%，都算是客户价值的实现。
比如，创新的价值。这一点用低代码很容易实现。原来开发一个应用，最少也要一两个月的时间，而且这一两个月是指已经开工到交付验收的时间，在此之前还有大量的论证过程。
但低代码能做到什么？大幅缩短开发时间。这里既包括行业ISV服务的开发，也包括企业内部的开发。开发者在拿到一个需求之后，他可以基于低代码平台，很快把业务应用写好、实现出来，可能只需要几天或几小时。第二，肯定成本更低了。另外还有一个很重要的价值，创新的业务不一定都对，也不一定都适合，几个月之后，如果发现给客户的服务，或给企业内部人员的应用，不太适应，就可以很快替换，几乎不用考虑沉没成本。
再比如，成本的价值。我们发现锅炉是很多制造企业的核心环节，比如垃圾焚烧企业，如何保证能耗降低2%-3%。垃圾和煤的燃烧发电完全不同，因为垃圾的种类不同，各个种类没有规整的配比，有塑料、有厨余，燃点不同，那温度怎么控制？原来是靠老师傅在炉子旁边看，边看边调整风量、助燃材料量。即便如此，老师傅也不能做到百分百精确，而且这个工作还有危险。既然这个事情不太适合人做，那么就通过传感器，收集炉内燃烧的数据，如温度数据、排烟量，再通过算法设计一些模型，然后不断地自动调优，烧得越多，锅炉就越聪明，能耗也会降低更多。我们现在已经做了100多个垃圾焚烧炉的智能系统，一个锅炉可能每年能节约200万到300万元。诸如此类的案例还有很多。
Q：在“数字价值峰会”上，一位传统零售集团的科技中心总经理对数字化转型成功的一个判断标准是：原来信息化其实是赋能老板的，而成功的数字化应该是赋能终端的。
A：我觉得“赋能终端”这是个很好的提法，这里其实隐藏着一个观点：数字化要做实。能够赋能终端了，一定能赋能老板，但赋能老板不一定能赋能终端。
Q：其实也是另一种方式的赋能老板。原来信息化的时候，老板是一个压力非常大的角色，他的一个决策失误可能带来很大的代价。云有一个概念叫做“分布式”，其实数字化也把企业的很多决策分布式了，很多决策能在现场就做了，提高企业的效率。你谈的低代码也类似，它打通了整个数字化里很难的一个环节：敏捷性的问题。原来再敏捷的开发，也是以月来计算的，但低代码实现了“技术民主化”，把门槛极大降低了，一线人员也能迅速试错，一层一层地科技赋能，终于赋能到了终端用户，我觉得这其实是特别大的进展。
A：去年大家很关注低代码，但低代码还需要继续去推广，还没有被更广泛接受的一个原因，就是行业化。
我觉得未来很重要的方向是行业的低代码平台，在云的基础上，把一些行业的know-how加载进去，变成不同行业的低代码开发平台。把应用开发的门槛进一步降低，类似于开源的思路，大家都可以为行业应用开发作贡献，每个人也都能够以更低的成本去享受到整个行业进步的红利。
Q：文章里12个领域有很多话题，能展开介绍一下云对战略的影响吗？
A：战略，是客户提出来的问题。其实我们所做的一切事情都是响应客户的需求，解决困扰着客户的问题。客户一上来一定会问两个问题：第一，能给我带来什么价值？他要看终局。第二，你说云好，我的团队、员工接不接得住，我的企业能不能承受？不只是资金的承受，还涉及整个生产关系、人的认知能不能接得住。客户会问这样的问题，我们就要去思考，就要回答。
首先，我们必须了解这家企业，我们有一系列的方法论慢慢地把企业整个的战略梳理清楚，并形成企业发展的阶段性愿景。然后看技术能起到什么作用，符合发展的阶段性目标，建立技术和战略之间的连接，慢慢就清晰了。这是一个从上往下推的过程，不是技术往上堆的过程。技术还是服务企业战略的。
其实12个领域里每一个问题都和战略有关，都围绕企业发展的主线去做。最后需要有一个企业云的评估体系，评估做得到底怎么样，而不仅仅是一个局部的收益，或者不可评的结果。一定需要有一套评估体系去验证我们做的事情对这个企业是有价值的。
Q：把企业的愿景和云的技术可能性中间建立一个正确的连接，这其中是很大的变量。比如原来觉得成本很高的一件事情，也可能因为技术的出现、成本突变，企业发展的路径选择就会有很大的变化。下一个很重要的事，是不是组织？原来的信息化是对传统科层结构的强化，每层的工作都定义得很清楚，流程很清晰。但数字化是对原来管理体系的解构，大家都在谈分布式，都在谈新的管理组织和新架构，你觉得云会如何改变组织？
A：我觉得改变是非常大的，每个人都能感受到。一家真正意义上成为云上企业、数字化转型成功的企业，这个过程都是非常痛苦的。这里面最痛苦的是什么？就是组织问题，就是人的问题。
数字化这件事我觉得非常有意思，它对组织、对人更像是神经手术，而不是一个器官的安装或去除。每一个部门都要面临考验，销售部门、供应链部门、企管部门、人力资源部门、战略部门要面临一些变化，从老板到每一个员工都会有变化。这种神经级别的痛苦，是特别难以忍受的。我们也看到只有16%的领军企业去年在数字化转型中得到明显的效益，这16%的企业转型过程肯定很痛苦，那些没有实现明显效率的企业，一定更痛苦。
作为数字化转型的服务提供商，我们要告诉企业，这是一个很难、很痛苦的过程，要让他有精神准备，有精神准备对痛苦的忍耐力就比“猛然来一下”要好一些。我们要告诉企业会有哪些坎、哪些难点，有哪些经验和最佳实践，需要哪些技术能力，我们帮他把痛苦减轻。不是说上云了，就能一刀切、把组织全部都改过来。有些企业可能要成立一个数字化的推动机构，有一些企业要强化关键部门的参与，让企业自己建立起忍耐痛苦的能力。
我们经常说企业数字化转型或政府数字化转型，是“一把手工程”。有些一把手可能不懂数字化，但他只要懂一件事情：按照数字化的规律去调整企业的生产关系，成功的可能性就大。
关于数字化转型的组织变革有很多文章和书，但是我觉得这里面没有一定之规。这场变革一定要是体系化地理解，逐步提升。
最基本的就是不去拒绝。比如数据共享，前些年推动政府数字化转型、打破部门壁垒，核心是大家有一个起码的共识。
Q：企业里原来信息化水平很高的部门，会不会对数字化有一些阻碍作用？
A：如果企业原来的销售管理系统做得比较好，用了很多年、用得很熟，而且确实是行之有效的，把合作伙伴、客户都能管理起来，销售部门能够拿到数据并且对未来销售规划都有帮助，这时肯定很愿意在舒适区继续工作。但现在如果从整个企业的数字化转型去思考，就需要销售、供应链、生产订单管理、财务所有系统的数据整合，再去为不同部门、不同业务服务。这时候销售部门比较容易想：一来，我要重新构建就要有适应的过程；二来，我的数据很好，其他部门的数据质量不够好，我的数据沉到大池子里，对我的帮助没有那么大，但是对别人的帮助很大，我的价值怎么评估......可能会有一些担忧。
但是大多数企业的数字化都不是从0做起的。现在很少有一个新成立的公司一上来就在数字化上投入很大。大多数都是尝到一点点的甜头，再做整体数字化。
最后成功的企业是内部达成了高度的统一，达成了某种平衡。
Q：还有哪些坑，是你可能会提前和客户说的？
A：我们现在最怕的不是怀疑的人，反而是怕有的客户觉得一上云就一了百了，觉得云是灵丹妙药，对我们的期望特别高。怀疑的人，可以慢慢跟他谈，看实例，做项目验证。就怕那种“我不管了，全部都交给你了，我太信任你了，你们做了这么多成功的企业”——这反而很危险。
因为数字化是客户的事情，我们是提供服务的，企业需要深度参与，企业的老板、管理者、员工都要深度参与。而且一定要很清晰地定义出企业到底要什么。如果“什么都好”，我们进去做了一个方案，可能客户也认了，最后实现之后，他会觉得这是你给我做的，不是我想要的。
还有一个很大的坑，就是认为数据只要整合了，建立起数据平台、数据中台，这些数据就能自动发挥价值、发挥作用，这也是一种认知误区。
在云上可以很方便地搭一个数据中台，可为什么很多企业搭好了之后，没有完全用起来？有人说数据不鲜活。不对，这数据也是鲜活的，每天每秒实时沉淀的数据，这样的数据一定是活的，一定有生命力。但数据需要被深度治理，像我们现在做的医疗、工业生产、城市大脑等项目里的数据中台，要把数据技术和行业Know-how集合起来，需要我们和客户、伙伴一起梳理数据的价值和使用。
可以把它理解成一个厨房，企业是炖肉的。数据中台是一套适合炖肉的工具，肉就是那些数据，这一切都准备好了还不够，最关键是需要和客户一起把这锅肉做成一道菜，才能供人们去享用。
总之，对数字化转型和企业上云来说，那些误区或者坑基本可以总结成一句话：“只要......就......”这种句式是不成立的。比如，只要上云，就能成功。
Q：传统企业的数字化转型，其实很欠缺一个“运营”的概念。信息化项目是交付的概念，成功上线，这事就算完了。但数字化是个持续运营的体系，交付可能只是个开始。这一块怎么去补强呢？这里也包括人、战略、组织、文化。
A：我觉得数字化转型里最关键也最难的，是两头。一个是整个大图，整体咨询；一个是最后这头，运营，极其重要。
运和营，两件事需要分开讲。“运”，偏重于传统意义的稳定、安全、可扩展、可服务，让信息系统、数字化系统和云计算系统保持良好的运行状态。“运”可以第三方去做，办法比较多，甚至有时候好的选型也可以让“运”的成本非常低。
“营”是关键。“营”里面有经营，有盈利，营是价值的体现，如何让这朵云、数字化系统不断地产生价值。绝对不可能简单地全部外包给别人去做。为什么？“营”是企业自己家里的事情，企业要盈利，一定和整个经营体系紧密相关。数字化系统可能就是实际经营体系的数字孪生，一个是现实的、一个是虚拟的，两者是分不开的。
基本上，公司需要把前面提的12个领域，定期、不定期地Run一遍，不断审视数字化系统的数据变化，看企业的经营情况变化，给企业经营提供一些建议。也让数字化系统不断调优。实际上，数字化系统就是一个企业管理者经营的必需品。
Q：可以认为在这个数字化时代，运营能力就是一个企业未来
的核心竞争能力了。
A：所以我们在去年云栖大会上提出来：数字化转型，一个是大融合，让数据更好地在一起发生作用；一个就是大运营，基于数据能把企业Run起来。
Q：你怎么看待云对企业文化的影响？这其实是更长远的影响。
A：谈及文化、价值观或氛围，云上企业和其他企业，有一个很大的区别，或者说是进步。它通过数据把人们连接起来，协同能力更好，企业更利他。因为部门自己在产生数据的同时，也充分享受着所有人、所有部门提供的数据。
另外因为云计算、大数据、人工智能技术是个新鲜的事物，员工会因为用到了这样的新技术来为企业创造价值，而感到自豪，心态上会更加积极地拥抱新鲜事物，继而刺激企业的创新力不断加强。
我去长城汽车，发现企业很开放，员工都特别年轻。他们说，现在干的事情，新型汽车制造就是一个欣欣向荣的产业，企业大量用到了数字化技术去创新，就会吸引年轻人加入。
Q：还有一个思考，就是企业内的关系：按照传统的层级关系，下属必须听领导的；但现在数据让大家变得实事求是，可能会变得更平等、更开放。但反过来，层级观念比较强的企业是不是上云的困难会更大一些？
A：其实层级是一个现象，为什么形成层级，“领导”和“被领导”靠的是信息不对称。
如果更多的信息被更多人了解和掌握，就会让组织的决策更快。我觉得一开始会有抵触，但随着技术的推动，阻碍者会发现他是受害者，经过一个博弈的过程，最后其实都会愿意做受益者。
Q：回到刚才你谈的数据，从10%到16%，这里提升的不只是技术，还要改变管理习惯，比如改变“一言堂”。没准一半的企业就会摔倒在这个问题上，就像你说的神经痛。
A：这里还涉及如何看待“取得成效”的认知问题，有些时候企业所说的“成效不明显”有几种：
有一种是一开始就将信将疑，看隔壁企业跟我规模差不多，在做数字化转型，人家做了，我不做，不去上个云、建个中台、搞个营销体系，感觉自己有点落后。这种跟随型的，对问题没有根本性认识，也就感觉不到特别明显的成效。
另一种，一开始满腔热情，但对上云的认知不够深，或者没有一个好的伙伴帮他去构建一个很好的实现体系和步骤，做着做着才发现目标不清晰，就有可能虎头蛇尾。
还有一种，确实是我们从业者最应该注意的——我们是不是真的帮客户实现了价值。我们不得不承认在业内存在着不少客户价值最终没有实现的案例，云服务商、数字化服务商乃至整个业内，要高度关注。
Q：你也见过不少企业，是否有一个模型，大概聊一聊就能对它数字化能走多远有一个基本的评估？可能对很多企业也有帮助，可以自己去印证一下“我是不是这样”，这个模型应该很有价值。
A：一个企业数字化成功的可能性，看几个角色：一看企业的最终决策者，二看事情的关键推动者，三看受益部门人的状态，四看短期受损部门人的状态。
我刚才也说了“一号位工程”，首先老板不需要懂技术，但需要他对这个企业将来要到哪去很清楚；如果再加上强力、负责的关键推动者，我觉得这个企业成功的可能性就大。
如果这企业并不知道该干什么，只想试试能不能通过数字化帮助找到一条出路——我觉得这种就比较危险。
本文摘自《云栖战略参考》2022第二期，订阅数字化转型双月刊《云栖战略参考》请扫码（或填写下方链接），工作人员会在审核后为您寄出
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