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幕后产品

简介:  最近在阅读产品相关的一本书,叫《幕后产品》,特在此做记录。
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一、需求分析方法论


1)需求背后的动机

  当在某一个层面上无法达成一致时,往前 推一个层面,在目标层面或更深的层面上达成一致,然后分析两 个层面之间的路径是否一致,目标一致、路径一致就更容易沟 通。同时在沟通的过程中,辅以数据分析、调研情况,尽量将主 观的沟通讨论引导到客观的分析说明上,这样的沟通就不会是观

  另外,如果是产品经理想到了一个需求,想要说服老板批准 执行,一样可以用这个思路。先从双方的目标入手,目标达成一 致后再通过有条理的路径逐步分析需求。这样更容易清晰明白地 聚焦双方的不一致,思考解决方法,确定到底是目标还是路径有 问题。明确之后,就可以在一个频道上沟通了。

2)角色、场景、流程

  除了分析需求背后的动机外,我们还可以采用一种更细致的 办法——用角色、场景、流程进行需求分析。在这个过程中,需 求的真伪、需求是否能被满足就会水落石出。

  • 角色:对同一个功能,不同角色的需求不一致。
  • 场景:分析需求真实发生的场景,考虑实际情况。
  • 流程:分析满足需求的关键路径,判断能否满足。

3)符合产品目标

  需求总是非常多,但其中只有一部分对长期目标有 巨大的帮助,它们通常具备以下特点。

  • 创造新的超越以往的体验,而非过时的。
  • 有数据积累,并且数据越多能量越大。
  • 长远来看,能和数据分析、挖掘、算法、社交社区、UGC 等结合起来,产生巨大的作用。
  • 通常其他竞争对手并不会这么做。

  如果你是一个产品负责人,则在面对用户需求时,必须思 考、挖掘、选择那些能实现产品长期目标的需求,并确保投入超 过思考短期目标的时间和精力,如此才能让产品战略得以执行、 实现。机会都是探索出来的,很少是规划出来的。

4)四两拨千斤

  “不一样”只是最基本的要求,更有效的办法是深入地思考用户的需求重点、 竞争对手真正薄弱的地方、自己能发挥巨大优势的地方,并将这 三者结合起来。

  • 用户的需求重点:通常是用户选择产品时的需求痛点,或 者用户迁移时的主要成本所在。
  • 竞争对手真正薄弱的地方:竞争对手可能在某些地方有优 势,但不要放过竞品的每一个弱点,并且要放大这些弱点。
  • 自己能发挥巨大优势的地方:结合上面两个考虑,将它们 转化成自己产品的优势,就可以拨动千斤之重的竞争对手的用户群。

5)为了口碑满足需求

  归根结底,用户口碑也是需求层面的事情。产品经理在打造 口碑时,依然会面对数不尽的需求以及到底选择做哪一个的问 题。可以肯定的是,满足用户需求绝不是将用户反馈的需求一一 满足来达成的,甚至有些反馈的需求就算被实现了,也产生不了 哪怕一丁点儿的口碑。因此对于需求的理解和判断,是把握用户 口碑的关键。用户口碑有三个特点。

  1. 超出预期。口碑的产生源自超出预期地满足了用户,带给了用户惊喜感。

  • 快。在某项激动人心的新事物出现的时候,你的产品是第 一时间跟进的,甚至这个新事物就是你们创造的,那么感兴趣的 用户会产生惊喜感。
  • 深。这是一个很朴素的道理:只要功夫深,铁杵磨成针。
  • 不同维度。在用户的预期与产品带来的感知处于同一维度 的时候,想要用户产生惊喜感是难度很大的。

  2. 乐意传播。用户口碑最明显的特征就是用户会在自己的圈子里传播。如 果能让用户乐意传播产品的功能,那么就更能引发好口碑。

  • 感同身受。这点即前面所谈到的用户心理——共鸣。
  • 打开眼界。人都有好奇心,未知而有趣的东西容易引发传播。
  • 展示自己。这点即前面所谈到的用户心理——爱现。

  3. 大体量的用户。有些需求只有少数用户在意,即便满足了,产生了口碑,也 只限于一小群用户,难以对产品产生巨大的推动作用。


二、基本功


1)数据分析

  (1)不能只看大数据,需要精细化分析。如果大量的评论集中在热门歌曲上,那么这可能是虚假繁荣。如果大量点赞集中在少数评论上,那么只有少数评论生产者获益。

  (2)需要看数据的变化、趋势。在大盘数据不变的情况下,细分的内容数据有可能有变化趋势,因为随着时间的推移,会有新的内容形态、流行趋势冒出来,而我们需要敏锐地发现它们,并且把它们规模化,这样才能找到新的内容型产品的用户增长点。

  (3)需要对比数据,做到心中有谱。这里最普遍的问题 是,是否知道某项数据的天花板在哪里。有时候我们觉得一个数 据表现得不错,但其放在大盘里可能不突出。

  (4)找到关键数据。在专门介绍用户增长(User Growth) 的书籍里,对找到衡量业务增长的关键数据指标有很详细的描述,其被称为“北极星”数据,例如,Facebook的用户关系数等。

  (5)数据约等于效率的意识。数据分析帮助产品经理做决 策,甚至A/B测试可以代替产品经理做部分决策,这些都是为了降低决策的失误率和风险,将人的脑力用在更适合、更有深度、 更有价值的地方——洞察。

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