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拨云见日:从企业信息化历史看中台的本质(2)

简介: 拨云见日:从企业信息化历史看中台的本质(2)
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下图是典型的制造需求计划的功能和主干流程:


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对比起物料需求计划,制造需求计划向前端延展到市场需求,生产计划然后是MRP和采购计划,从而形成了一个闭环。
这个时候,随着硬件功能的增强和软件功能的增加,添加更多功能成为可能。数据库技术的发展使此类系统可以开始使用中央关系型数据库。

2.5 1990-企业资源计划系统/ERP

到了90年代,仅仅打通制造后端的需求计划小闭环已经不能够满足需要,企业需要构建面向客户服务的整体价值链,将所有的应用系统都集成起来,于是企业资源计划(ERP)震撼出世。
在某种意义上来说,前面的MRP/MRPII都是局部的业务系统,而ERP是第一个企业级价值链的业务应用。ERP被设计用于改进企业内部整体绩效,融合了主要的业务产品计划,采购,物流控制,分销,履行和销售等活动,还还集成二级或运营支撑活动,如市场营销,财务会计和人力资源,还有工程领域等,如下图所示的红色框内部分。


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ERP 贯穿了企业内部的核心业务流程,如下图所示:


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主要包括:物料计划,库存和仓储管理,资产管理,客户服务管理,采购管理,生产制造管理,分销管理,外部/财务会计(FI),CO(管理会计),包括利润及成本中心,产品成本,项目会计,获利分析等,人力资源管理,项目管理等。 这个时候的ERP系统主要运行在大型机(Mainframe)上,但是也有的是部署在小型机上的客户端-服务器架构,都还是以套装软件为主,市场主流的搭配是小型机IBM P系列或者HP Superdome系列加SAP ECC或者Oracle EBS。 在国内,ERP的推广基本上是在2000年初开始,到2010年左右结束,国内大型的企业ERP基本都实施的差不多了。 

2.6 2000-ERPII

2000年以后,围绕着ERP做了很多的周边的应用系统,主要包括企业的三端,一个是客户关系管理系统(CRM),一个是供应链管理系统(SCM),还有数据仓库系统,如下图的红框所示:


image.png


业界对于ERPII第二阶段的认知不像前面MRP/MRPII/ERP那么清晰,是一个比较模糊的概念。 


三、似曾相识:今天的中台迷雾是十年前的重现


到了今天,有些企业还没有上ERP,上了ERP的企业,也在围绕ERP在建设其他的系统,可以说还处于ERPII,或者Post ERP的阶段,这个时候,中台作为中国企业信息化届提出的第一个本土概念,再过去两年红遍大江南北,头部互联网公司都在走中台战略,很多企业都在他谈论中台,这个趋势和十年前的ERP市场一样。


正好我本人在十三年以前,从零开始经历了一个企业从无到有构建标准化流程,上企业级ERP的过程,当我看现在中台的一些困惑,争论的时候,感觉一切是那么的相似。


3.1 都是变革类项目
ERP推广早期的时候,很多人不理解,因为改变了原来的工作习惯和流程。上ERP之前,很多工作都是人工协调,比如上门维修,那就是打一个电话给客服,客服自己记录在客服系统,然后打个电话给维修部门,然后就出工了,至于领料,工序,这些都是维修小组自己线下去做。大家都习惯了这种模式。但是这样带来的问题是很明显的:1)各个运营职能间不集成,很多关键数据没有保存下来,一个维修派单过程其实涉及到客服,维修,物料,库存,人力等多个智能,但是原来的模式,都是割裂的,财务不知道最后花了多少钱,库存不知道还剩多少备件,人力不知道人出工了几次,最后算不清楚帐,管不清楚物料,发不清楚工资;

2)工作过程不标准,高度依赖个体的职业素养和能力。由于没有一个统一的集成流程和标准,所以以前的这样一个派单出工的事情不同的人做,效果都不一样,经常容易出现问题比如领料领错了,出工的人去错了现场,工序不对等。但是领导也只能拍拍座子骂骂人,没有别的办法。


ERP项目就是要改变原有的工作模式,将分布的工作点协作起来,将分散的流程集成起来,这样一来,就会对组织结构发生重大的调整,结构之间的分工,边界,绩效,核算都会随之改变,所以我们讲ERP项目是变革类项目,而不仅是IT项目。
而,我们今天看中台,中台一定更是变革类项目,因为中台的目的是沉淀企业的能力,是企业的业务能力平台,变管控为赋能,赋予前台快速响应的能力。这样一来对企业也是一个巨大的变革:

1)组织结构层面,要打破过去业务职能的壁垒,将前台需要的能力沉淀到一起,以共享服务中心类似的方式, 为前台提供快速高响应的服务,并且将前台做轻做薄;

2)业务流程层面,做ERP之前的前提条件是BPR(业务流程再造),而做中台之前,依然需要一个顶层设计,那就是梳理出企业的领域能力模型,然后依据这个来进行ERP系统的设计,配置和开发,技术只是业务流程的实现而已;

3)配套体系层面,我们那时候讲ERP实施能否成功,很重要的就是配套体系和措施的设计和执行,比如绩效体系,培训体系,光把系统建立好是不够的,还要让线下的配套措施跟上,否则系统功能再好,没人用,乱用,都是不行的。那么在中台时代,很核心的一个原则就是企业业务能力使能一线员工,让他们按照系统去做事情,但是他们做不做,做的是否最好,这些事情需要在体系层面根据系统的数据去绩效,去考评。



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