一、目的

决策分析与解决（Decision Analysis and Resolution， DAR）的目的在于使用正式的评价过程，遵循已建立的准则，对已识别的多个备选方案进行评价，以分析可能的决策。

二、概述

“决策分析与解决”过程域涉及建立指南，用以确定哪些问题需要采用正式评价过程，并应用正式评价过程来解决这些问题。正式评价过程是一个结构化的方法，它遵循已建立的准则，对多个备选解决方案进行评价，以确定一个推荐的方案。

正式评价过程包含以下活动：

• 建立评价备选方案的准则

• 识别备选解决方案

• 选择评价备选方案的方法

• 使用已建立的准则和方法评价备选解决方案

• 基于评价准则从备选方案中选择所推荐的方案

本过程域中并非每次都用“解决问题的备选解决方案”这一短语，而是用“备选解决方案”或者“备选方案”简短地进行替代。正式评价过程能够降低决策的主观性， 并更有可能选出满足相关干系人多方面要求的解决方案。虽然本过程域主要用于技术关注点，但正式评价过程可适用于许多非技术问题，在制订项目计划时则尤为如此。具有多种备选方案并具有评价准则的各类问题均适合采用正式评价过程。

正式评价过程的典型实例有设备或者软件权衡分析。在计划过程中，应识别出需要采用正式评价过程的具体问题。典型问题有：

选择架构或设计的备选方案，使用可复用或商用现货（ commercialoff-the-shelf， COTS）组件、供方的选择、工程支持环境或相关工具、测试环境、交付备选方案、以及物流和生产等。正式评价过程还能解决以下问题：自制或购买决策、制造工艺的开发、分销地点的选择、以及其它决策。需要为决定何时采用正式评价过程建立指南，以处理未能计划到的问题。指南通常建议针对涉及中高影响度风险的问题，或影响项目目标达成能力的问题，采用正式评价过程。对问题进行妥善定义有助于界定所要考虑的备选方案的范围。 合理的范围（即，既不过分宽泛，也不过分狭窄）将有助于做出恰当的决策以解决所定义的问题。正式评价过程在正式程度、准则的类型、以及采用的方法等方面可以有所不同。相对非正式的决策可能只需要分析几个小时，使用很少几条准则（如有效性、实施成本） ， 最后生成一两页纸的报告。更加正式的决策可能需要独立的计划，花费几个月的时间，开会进行准则的制订和批准，进行模拟、原型、试点、以及大量的文档化工作。正式评价过程可采用数字化的或非数字化的准则。数字化的准则使用权重

来反映准则的相对重要性。而非数字化的准则使用主观的分级尺度（如：高、中、低）。更加正式的决策可能需要进行全面的权衡分析。正式评价过程识别并评价备选解决方案。最终解决方案的选定可能包括反

复的识别与评价活动。对已识别的备选方案可能从中抽取不同部分进行合并，出现的新技术可能改变备选方案，供方的经营情况在评价期间也可能发生变化。所推荐的备选方案一并带有所选定的方法、准则、备选方案、以及推荐的依据等方面的文档资料。这些文档被分发给相关干系人，作为正式评价过程及其依据的记录。这些对其它遇到类似问题的项目会有所帮助。在整个项目的生命期中，有些决策会使用正式评价过程，有些决策则不用。正如前文所述，应该建立指南来决定哪些问题需要采用正式评价过程

三、特定目标与特定实践摘要

SG 1 评价备选方案

SP 1.1 建立决策分析指南

SP 1.2 建立评价准则

SP 1.3 识别备选解决方案

SP 1.4 选择评价方法

SP 1.5 评价备选解决方案

SP 1.6 选择解决方案

SG 1 评价备选方案

使用已建立的准则评价备选方案，并以此作为决策的基础。

任何时候都可能识别出需要使用正式评价过程的问题。目标应该是尽早识别出问题，以便有尽量充足的时间来解决问题。

SP 1.1 建立决策分析指南

建立并维护用以确定哪些问题需要使用正式评价过程的指南。

并非所有决策都重要到需要使用正式评价过程。如果没有明确的指南，就难以在无关紧要与举足轻重之间做出选择。一个决策是否重要，依赖于项目及其所处环境，并根据已建立的指南进行确定。

为确定何时需要使用正式评价过程，典型的指南有： • 决策与中高影响度风险的问题有直接关系 • 决策与变更在配置管理下的工作产品有关 • 决策会引起超过一定比例或一段时间的工期延误 • 决策影响到项目达成其目标的能力 • 与决策影响相比，正式评价过程的成本合理 • 招标过程中存在法律义务 • 当相互竞争的质量属性需求会导致有重大区别的架构备选方案时

可能使用正式评价过程的活动实例有：

• 在 20%的零部件占了 80%的原材料成本时，进行关于原材料采购的决策

• 在技术上的性能故障可能导致灾难性故障（例如：与飞行安全有关的零件）时，进行设计与实现的决策

• 进行可能大大降低设计风险、减少工程变更、缩短项目周期或响应时间，或者降低生产成本的决策（例如：发布工程图纸和生产制造之前，使用光刻模型来评估外形与安装匹配能力。 ）

工作产品实例

1. 关于何时应用正式评价过程的指南

子实践

1. 建立用以确定何时使用正式评价过程的指南。

2. 将指南的使用适当地纳入已定义的过程。

SP 1.2 建立评价准则

建立并维护评价备选方案的准则，以及这些准则的相对等级。

评价准则为评价备选解决方案提供了基础。将准则分级，使等级最高的准则对评价的影响最大。

模型中的许多其它过程域都会引用到本过程域，正式评价过程可以在很多场合使用。因此你会发现在某些情况下，准则已经在另一个过程中得到定义。本特定实践不建议准则的再次制订。对于待解决的问题和待做出决策的明确表述，有助于集中分析的焦点。这样的表述也有助于定义评价准则，以减少决策在事后遭到质疑，或做决策的理由被遗忘的可能性。依据已明确定义及建立的准则所做出的决策，能够消除干系人认同决策的障碍。

工作产品实例

1. 文档化的评价准则

2. 准则重要性的等级

子实践

1. 定义评价备选解决方案的准则。

准则应该能够追溯到需求、场景、业务的案例假设、业务目标、或其它

文档化的来源。

需要考虑的准则类型有：

• 技术限制

• 环境影响

• 风险

• 业务价值

• 对优先级的影响

• 总体拥有成本和生命周期成本

2. 为评价准则进行分级定义范围和尺度。

评价准则的相对重要性尺度的建立，既可使用非数字的值，也可通过公式将评价参数关联至数字化的权重。

3. 对准则进行分级。

根据已定义的范围和尺度将准则进行分级，以反映相关干系人的需要、目标、以及优先级。

4. 对准则及其相对重要性进行评估

5. 完善评价准则以提高其有效性。

6. 将选择或弃用评价准则的依据文档化。

关于选择准则和依据的文档，可用于证明解决方案的合理性，或者供日后的参考和使用。

SP 1.3 识别备选解决方案

识别用以解决问题的备选解决方案。

在可行的情况下，通过从尽可能多的相关干系人那里征求意见，可以得到范围更为广泛的备选方案。来自技能多样、背景多样的不同干系人的观点，能帮助团队识别并处理各种主观判断、制约因素和倾向性。头脑风暴会议可以通过快速的交流与反馈，激发出创新性的备选方案。分析开始时可能还没有足够多的候选解决方案。随着分析的进行，其它备选方案应加入到潜在的候选解决方案列表中。在决策分析与解决过程的早期，生成并考虑多种备选方案，能够提高形成可接受决策的可能性，同时该决策的后果也更有可能得到理解。

工作产品实例

1. 识别的备选方案

子实践

1. 进行文献检索。

文献检索能够发现组织内部和外部其他人所做过的事情。这样的检索有助于深入理解问题、所考虑的备选方案、实施中的障碍、业已存在的权衡分析以及从类似决策中所汲取的教训等。

2. 除了随问题一起提供的解决方案以外，识别值得考虑的其它备选方案。

评价准则是识别备选方案的有效起点。评价准则能够识别相关干系人的优先级，以及技术、后勤或其它挑战的重要性。将业已存在的备选方案之中的关键属性进行组合可能会产生额外的，有时甚至更好的备选方案。从相关干系人那里征求备选方案。头脑风暴会议、访谈或工作小组等方式都能用来有效地发现备选方案。

3. 将所提议的备选方案文档化。

SP 1.4 选择评价方法

选择评价方法。

对照已建立的准则去评价备选解决方案的方法，其范围可从模拟到使用概率模型与决策理论。应该对这些方法进行认真的选择。方法的详细程度应当同成本、进度、绩效和风险影响相匹配。虽然很多问题可能只需要使用一种评价方法，有些问题却可能需要多种方法。例如，为确定哪个备选设计方案最符合某一特定准则时，模拟可能会有助于权衡分析。

工作产品实例

1. 选定的评价方法

子实践

1. 基于分析决策的目的，以及用于支持该方法所用信息的可用程度，选择方法

例如：在需求定义薄弱的情况下采用的评价方法，可能与需求定义良好时不同。

典型的评价方法有：

• 测试

• 建模与模拟

• 工程分析

• 制造分析

• 成本分析

• 商业机会分析

• 调查

• 基于实地经验和原型的推断

• 最终用户评审与评论

• 专家或专家组提出的判断（例如：德尔菲法［Delphi method］ ）

2. 选择最能够关注当前问题而不受次要问题过多影响的评价方法。

模拟的结果可能被解决方案中与当前问题不直接相关的偶发性活动所扭曲。

3. 确定支持评价方法所需的度量项。

考虑对成本、工期、绩效和风险等产生的影响。

SP 1.5 评价备选解决方案

使用已建立的准则和方法，评价备选解决方案。

评价备选解决方案包括分析、讨论和评审。分析有时需要进行几轮迭代。可能需要用到辅助分析、实验、原型、试点、或模拟等来支持评分和结论。准则的相对重要性往往是不精确的，而且一个解决方案的整体效果通常在进行分析之后才会变得明显。在评分结果差距微小的情况下，备选解决方案中的最佳选择或许并不明显。此时应该鼓励挑战准则和所做的假设。

工作产品实例

1. 评价的结果

子实践

1. 使用已建立的评价准则和选定的方法，评价所提议的备选解决方案。

2. 对与评价准则相关的假设以及支持这些假设的证据进行评价。

3. 分析评判备选解决方案分值的不确定性是否会影响到评价工作，并对这些不确定性进行适当处理。

例如：如果得到的分数在两个分值间波动，其差异是否足以影响最终解决方案的选择？这样的波动是否预示了一项高影响度的风险？为解决这些疑虑，除了其他的方法之外，可以进行模拟、进一步的分析、或者修

改评价准则。

4. 必要时通过模拟、建模、原型、或试点等对评价准则、方法、以及备选解决方案进行预演

未经测试的准则及其相对重要性、以及未经测试的支持数据或函数等可能会导致解决方案的效力受到质疑。可对一组备选方案进行试用来测试准则及其优先顺序和尺度。对所选定的一系列准则的这些试用，能够用来评价准则对一项解决方案的累积影响。如果试用揭示出问题，则可以考虑不同的准则或备选方案以避免偏差。

5. 如果提议的备选方案测试结果不佳，则考虑新的备选解决方案、准则、或方法；重复进行评价直到备选方案有良好的测试结果。

6. 将评价结果文档化。

将新增备选方案或方法以及变更准则的依据，以及中间评价的结果文档化。

SP 1.6 选择解决方案

基于评价准则，从备选方案中选择解决方案。

选择解决方案包括对备选方案的评价结果进行权衡考虑。应评估实施解决方案的关联风险。

工作产品实例

1. 解决重大问题的推荐解决方案

子实践

1. 对实施所推荐解决方案的关联风险进行评估。

参阅“风险管理”过程域以进一步了解如何识别与分析风险，并缓解风险。决策经常在信息不完整的情况下必须做出。因信息不完整，这样的决策可能伴随有重大的风险。当必须根据特定的进度做出决策时，可能缺少收集完整信息的时间和资源。因此，在信息不完整时做出的带有风险的决策在日后可能需要进行

再次的分析。已识别的风险应得到监控。

2. 将推荐解决方案的结果和依据文档化，并与相关干系人进行沟通。

重要的是既要记录下为什么选择某一解决方案，也要记录为什么弃用另一项解决方案

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